人也不太了解中国人，就会容易出问题。这个沟通我觉得是非常非常重要的，而艺术是没有国境、没有种族的。通过艺术的交流，两国人可以非常愉快地沟通。帕尔曼是一个例子，去年我们有一个叫艺术家周，我们不单单是做演出，大师班演出以外还有媒体，要让很多人看到。今年夏天我们准备让黄豆豆跟美国有名的舞蹈家一起合作演出，两国的孩子也可以互相学习。
杨雪兰讲了些什么
录制杨雪兰访谈的第二天，我去了北京。在那儿碰到一位朋友，原来也是在通用工作的。听说我采访了杨雪兰，顿时，眼睛亮了起来。忙问：杨雪兰讲了些什么？她是怎么告诉你的？
听完了我的回答，他说：老太太是很厉害的。她一讲话，老外都没声音了。
杨雪兰是强硬的。不然的话，她怎能在向来是男人称雄的汽车制造王国立足，并身居领导高位。但她给我一种更为强烈的感觉，那就是：大家风范，贵气十足。在她的身上，流淌和交融着两股如此质地鲜明的血液；一个是相传了父亲外交家的风范，另一个是继承了母亲大户人家的贵气。
我们就看她在运作通用进入中国这一片段，莫不就像是一个优秀的外交家：研判是目光远大，合作是求大同存小异，处理是纲举目张。其间又挟着高贵，带着优雅。正是因为具有了内涵，高贵才有了力量；正是由于拥有了底气，优雅才更显风华。
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光明乳业股份有限公司总裁王佳芬（1）
王佳芬
1951年，生于上海。
1968年，来到上海郊区星火农场，奉献了22年的青春年华。
1990年，受命回城，担任上海市农场局工业处处长。
1992年，来到光明乳业的前身——上海牛奶公司。对这个拥有51年历史的老公司进行了大刀阔斧的改革。光明牛奶由此走出上海，走向全国。
1996年10月，上海市牛奶公司和香港上实控股公司各控股50％，组建“上海光明乳业有限公司”。
2000年11月，光明整体变更为上海光明乳业股份有限公司，王佳芬出任董事长兼总裁。
2002年8月，公司在国内上市。如果说第一波改革还只是停留在自身体制方面的改造，那么走向全国市场、引进国际资本的第二波、第三波改革在王佳芬的推动下，以迅雷不及掩耳之势袭向光明。
目前，光明乳业位列中国乳业三强，形成南有光明，北有蒙牛、伊利的三足鼎立之势。
王佳芬现为全国人大代表，上海市政策咨询专家。
光明全国
变很苦，不变则没出路
叶蓉：您个人跟光明的结缘开始于什么时候？
王佳芬：我1992年到上海牛奶公司，也就是现在的光明乳业。
叶蓉：光明乳业的这个品牌有着50年的历史，牛奶公司是一个数十年被政府抱在怀里的老国企。您新官上任的时候就提出三年要让它大变样，这是为什么？
王佳芬：当时我面临的形式是这样的，一方面国外的奶粉全部进入上海的市场，我们光明原来要排队卖奶粉，警察维持秩序的局面不复存在了。那我们的奶粉卖给谁呢？如果说我们不去改变的话，我们马上就会有危机。另一方面，在新鲜牛奶方面，当时农场的很多奶牛场都自己去办乳品公司了，然后他就会跟我们抢夺上海的鲜奶市场。如果我们不改革，那么我们的市场份额也会被别人拿走，所以我就觉得当时这个情况你不改……
叶蓉：就没有出路。
王佳芬：对，我们惟一的出路就是改变我们的机制，让我们变成一个能够在市场上去竞争的一个公司。
叶蓉：在一个很多观念都根深蒂固的大型老国企里，您的第一把火是从哪里开始烧的？
王佳芬：我当时应该说是最主要的一件事，就定下来我们要从一个行政性的公司变成一个市场化的主体公司。因为当时牛奶公司也是一个行政性的公司，我们下面有十个牧场，七八个工厂，每个厂都有自己的品牌，大家各自运转。我当时思考，在市场经济中，我们是整个集团整个公司变成一个航空母舰到市场上去拼搏呢？还是一厂二厂三厂变成一个个小的舢板去拼搏？我觉得做了一件非常重要的事情，就是以牛奶公司为主体，然后去整合我们的资源，养牛的专门养牛，做乳品的专门做乳品；然后按照市场的规律进行专业化分工，来保证我们全市消费者都能够喝到他们所要喝的产品，我觉得当时这样定位是很正确的。
叶蓉：您当时是关闭了三厂和五厂，然后把旗下的九个品牌整合成一个光明的品牌，您的员工都理解您吗？
王佳芬：这个事情其实是一个蛮长的过程。我们分析了上海牛奶公司当时的很多品牌，我们觉得乳品二厂的光明品牌当时最叫得响，我们就提倡我们在整个公司都用光明这个品牌，当时我记得很清楚，我们乳品三厂是沪光牌，他说我的沪光牌是国家银质奖，我为什么要用你的光明牌？
叶蓉：还有内部的门户之见。
王佳芬：二厂也说凭什么给三厂用啊，我的光明是我二厂这么多年来心血的积累，给你用了以后质量给搞砸了，我二厂人的饭怎么吃啊。他们两家吵架，后来我就把两个厂长都找过来了，我们就把规矩立完，在市场竞争中我们公司统一了必须用光明品牌，那么你就用，第二你用光明牌必须按照二厂的质量，二厂派质量经理到那边去把关。
市场动了大家的奶酪
叶蓉：国企改革会碰到两个门槛：一个可能就是资金的来源，你要经营，要引进先进的流水线，要进行资源的重新分配，利益的重新划分；还有一个就是人员的调整。
王佳芬：正好当时上海在进行大的改革，我一看，我们有好几个牧场都在市中心，当时政府都把它规划掉了。比如说十一牧场就是今天的徐家汇金融区，政府叫我搬迁，然后给我一笔钱。后来，我想政府给我的钱我自己办一个牧场还不够，我还有好几个牧场我能不能自己来开发呢。所以我当时把上海规划局规划院都请到我们公司，我们就提出一个口号，你规划我开发。这样，我就把第二牧场、第八牧场、第六牧场三个牧场，大概有600多亩土地的房地产的开发权拿到手里了。我就用房地产开发的资金来进行我们主营业务的技术改造，然后还用一部分钱发展三产，把牧场多余的劳动力就转移到发展第三产业上。我进行这样一个内部的大的结构调整，我觉得大概经过三五年的努力，我们的主业就迅速发展起来，员工就分流到主业，分流到第三产业，然后那个牧场变成房地产，这样一个产业结构的大调整在一个公司的范围内开展起来了。
叶蓉：可是也有员工说王总很狠心。
王佳芬：是的，但我也跟他们讲，我尽早地告诉你，你不合适这里，你还有机会去找更好更合适你的工作。如果你永远不知道，一直这么混混沌沌地在岗位上，等到你年纪大了你怎么办？我觉得我对你最负责任的就是告诉你，你这里不合格，你应该去做什么。你一定要想办法去找到你合适的地方。不然，当真的有一天被淘汰的时候，一点自救的能力都没有。
让全国一片光明
叶蓉：1996年，香港的上实集团携带2。4亿的资金开始跟光明进行合作。您想，您手里握着上海光明2。4亿的这样一个资产规模，然后再加上2。4亿的资金，要拿到全国乳品老大，几乎可以说是唾手可得。您当时是不是雄心勃勃；“全国一片光明”是不是也就是从那个时候提出来的？
王佳芬：其实“全国一片光明”绝对不是我提的。因为我们这个行业在过去的几十年里都是地方乳品公司，没有人走出自己的地方，因为地方经济也画地为牢。所以，当我们光明提出做全国市场的时候，其实对我们行业来说，很多人都是蛮反感的，他们是蛮讽刺我地说；“光明对吗，你们是不是要全国一片光明？”
叶蓉：是这么传出来的。
王佳芬：最开始的这句话是这么说出来的。后来我就顺着说了。
叶蓉：但跟上实的这个合作真的叫如虎添翼，您当时是不是觉得真的要开足了马力准备全国市场一片铺开。
王佳芬：我觉得上海实业引进的资金不仅仅是2。4亿资金本身，最重要的是我们在找一条国有企业深化改革的制度之路，我自己前一阶段的时候是抱着这样的想法，我觉得一定要把国有企业搞好，我是为这样一个目标在努力。到了1996年这个时候，我觉得正好上海实业有这个资金可能嘛，我觉得如果我们这样一个竞争性的国有企业，又是一般的消费品，快速消费品。如果有国际的资本能够进入的话，那么我觉得对我们这个行业，对国有企业的发展来讲，一定是有好处的，其实带动国际资本进来的是后面的制度的变化，是一种体制的变化，是为资本打工，那么资本的本性是要增值，所以他就充分暴露他的本性了。就说你拿了2。4亿的钱，你必须有资金的回报，我记得当时我们11月份签约，然后接下就是作明年的预算了，然后老板就给我提出来了，我们给你的资金按照香港市场的要求必须有12％的投资回报，当时我们2。4亿净上市的时候只有2000多万利润，然后2。4亿加2。4亿就变成4。8亿了，12％的回报率就是5800万的利润。
叶蓉：您当时意识到这个任务很重，压力很大吗？
王佳芬：我当时觉得12％，5800万，老板这么说我就这么做吧，当时我还不那么强烈地感觉到这个压力有多重，这个要求有多高。我对当时怎么做到这些，我觉得自己的认识还不是特别的足，我也是在实践中慢慢去理解这件事的难度。
叶蓉：难度，你意识到难度了？
王佳芬：其实我第一年7月1号的时候，也就是说半年过去了，我们只做了1800万。我就觉得有压力了，特别是那年正好是香港回归，上海实业把我们这些他投资的公司的原来的国企老总都请到香港去参加香港回归，