不一样：有的需要加温，有的需要打开窗户，有的不需要再管什么。如果平均数为１０００，那可以是１００个数据，每个为１０００；也可以是５００个数据为１９９９，５００个数据为１。而在第二种情况中，即便平均数为１０００，却没有一个数据接近１０００。８０／２０法则鼓励管理者将总数分解，探寻每个数据背后的故事。一些分析师有时候将这个过程描述为“仔细拷问每个数据，直到它们告诉我们真相”。
２０世纪８０年代之前，很多公司认为自己所有的客户都同样重要。此后，随着８０／２０法则的传播，以及数据搜集和电脑处理能力的增强，对数据进行“分解”变得越来越普遍。选择为什么样的客户服务，成为公司战略的重要组成部分。现在的数据处理能力，让“客户选择”日益成为一种细致的行为。掌握了自己核心客户的数据，eBay公司就可以向他们分配更多资源，让他们感觉更好，鼓励他们在eBay网站上进行更多交易。航空公司通过掌握经常旅行的乘客的信息，向他们提供特别奖励（这也是一种资源分配形式），在能给自己公司带来最多利润的客户中培养忠诚客户。银行和共同基金公司也很容易弄清，你是否就是他们一直想要的客户。
敢于说“不”
正如安迪·格罗夫所说，改变现有的行为，就好像在修剪苗木，这对于最终的结果相当重要。凡是在药品行业主持过研究开发的人可能都会告诉你，真正有用的东西并不仅仅依赖于正确计划，而取决于自己清楚该在什么时候，放弃那些没有达到自己希望的计划。开发一种新药品所需的时间和金钱是如此之多，很多主持研发项目的人，终其一生也不过就是进行五六个项目。可以想像，促使计划继续实施的压力会有多么巨大，而一旦公司撤销一个项目，对于个人的伤害又会有多么严重。
然而，这样的决定非常有必要，不仅在药品研发上，而且在所有事情上都是如此。这样的决定，是将资源从过去的优先考虑中解放出来的惟一途径。彼得·德鲁克是人类行为的细心观察者，他曾经反复强调：组织机构创新的最大障碍就是惰性，也就是不愿意放下昨天的成功，不愿意放下不再能创造成果的资源。他曾经将那些表现平平，我们却一直死死抱住不放的产品和商业活动称为“自我中心管理的投资”。德鲁克认为，解决的原则就是“系统放弃”，这也是杰克·韦尔奇１９８１年再造通用电气公司时所采用的方法。杰克·韦尔奇说，我们需要问自己一个彼得·德鲁克式的尖锐问题：“如果你尚未涉足这项业务，那么现在是否打算进入呢？”如果答案是肯定的，那就回答第二个问题：“你打算怎么做呢？”
人们不喜欢丢掉自己的原有“地盘”，不喜欢丢面子。他们往往陷入一种思想陷阱，也就是经济学家所说的“沉没成本”，它指一种时间和金钱的投资，只有在产品销售成功后才可顺利回收。在英语国家中，也被称为“将钱掉进排水沟里”。任何基础的商业课程中，这个概念常常很早就要讲到，其中的道理非常重要，那就是：当决定是否进行投资的时候，你就必须忘掉自己过去的投资。你必须问自己：从此以后，我在金钱和时间上的投资是否都会得到良好的回报？
我们必须接受这种教育，因为我们很多人并没有完全理解这一点。多年以来，心理学家发现人们不喜欢改变自己已经做出的决定。现在，上述发现在行为经济学领域再次得到了证实，行为经济学主要探讨人们投资时的心理状态。不论是购买一支股票、开发一种新产品还是聘用一位新雇员，类似的错误之间其实没有多大区别，我们更愿意证明自己早先的决定是正确的。沉没成本原理帮助我们避免落入上述陷阱，让管理者避免继续将资金投入到不能带来收益的项目上面。
随着竞争的加剧，企业在进行一项投资的时候，必须比以往任何时候都要规范，否则他们就要浪费很多可以用来打造未来的资源。在社会公共部门，这种挑战同样也在加剧，甚至更难处理。比如，政府在项目开始实施之后，几乎没有什么机制能够让项目停止下来，因此他们常常只能任其自然，浪费了大量资源。同样，在非营利机构中，人们很容易相信，所有组织机构的活动都同样出色（并且应该继续），因为这些活动都或多或少有助于完成该组织机构的任务。实际上，一些活动总比其他活动更有效。然而，由于没有资本市场的外部约束，也没有将成本和收益联系起来的工具，非营利机构几乎没有动力面对竞争优先中的艰难选择。所以，除非有来自外界的要求，否则社会部门不大可能将自己的重要资源从缺乏效能的方面，转移到更有效能的方面。
同样艰难、重要的就是向那些更具诱惑的机遇说“不”，这些机遇可能导致资源从原来对完成该组织机构任务更为重要的方面偏离。下面这个决策原则，或许能帮助我们面对上述困境，那就是将这个机遇与其他相关的机遇评估比较，而不要孤立地说“是”或者“不是”。也就是说，不要问“这是不是一个好机会”，而是要问“这是不是一个最好的机会”。另外一个需要考虑的因素，就不仅仅是现金成本，还要考虑到随之而来的机会成本，因为别的选择同样需要你的时间和精力。
过去２０年来，营利机构逐渐明白任何一种行动都需要权衡、妥协。同样的原理也应用于非营利机构，只不过执行起来相对灵活一些。假设（正如经常发生的那样）一位实力雄厚的捐赠人打算给你一笔基金，而这笔基金却与你自己设定的目标并不一致，那么你会怎么做？约翰·索希尔曾经解释过美国自然保护组织为什么要谢绝数千万美元的一个人口项目，他说：“你必须经常问自己，‘我们资源有限，面对重大挑战，怎样才能有助于我们完成保护生物多样性的使命？’，我们常常需要对那些看似紧迫、但是与我们的目标没有多大关系的计划说‘不’。
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*人力资源———最重要的价值
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招聘员工时，你希望他们具有三种品质：诚信、才能、活力。如果他们不具备第一种品质，其他两种品质有可能毁掉你。
管理箴言：诚信
早在儿童年代，父母和老师就教给我们一句做人应该遵循的箴言：投之以桃，报之以李；如果想让别人怎样对待我们，首先就要那样去对待别人。这句话的潜台词就是要善待他人，尊重他人。同样，如果也有什么管理的箴言，那一定就是：信任别人，就像你希望得到他们的信任那样。随之而来的一个推论就是，忠实地履行自己的诺言。
对于上述观点，经济学也有自己的解释。随着时代的变迁，经济学日益成为一门量化的学科，一门探讨“数字”的学科。不过，经济学的根本目的在于解释人类的行为。１８世纪的经济学先驱，比如亚当·斯密，就一直通过研究伦理和道德哲学来研究经济学。他曾经指出，在欧洲所有国家中，“荷兰的商业最发达，那里的人们也最注重诚信。”亚当·斯密解释说，这并不是所谓国民性的问题，而是出于利己主义的原因。“当人们很少往来的时候，某种程度上就存在欺骗别人的倾向，因为坑蒙拐骗的收益往往大于由此带来的损失。”如今，当我们正在被互联网上不知道姓名的商人蒙骗，或者被在街头角落里四处游走、兜售假冒劳力士手表的小贩们蒙骗而忧心忡忡的时候，也就更能认识到亚当·斯密论述中的永恒真理。
现代行为经济学家对于上述现象的解释，已经突破了人类自身的利己主义。荣获２００１年度约翰·贝茨·克拉克奖（由美国经济学会评选，影响力仅次于诺贝尔经济学奖———译者注）的马休·拉宾教授曾经指出，基于互惠原则，人们对于公平正直的行为也会做出相似回应。如同希望得到别人的善待一样，人们也会那样善待别人，即便这样的行为并没有带来最大的收益和好处。
商业声誉包括了公司声誉、品牌声誉或者个人声誉等，都建立在诚信基础上。你到底是怎样的一个人呢？你能实践自己的诺言吗？亚当·斯密所处的商业经济时代关于声誉的正确认识，到了今天显得愈加正确。由于信息传输更快、更难以捕捉，声誉也就更容易丧失，太阳微系统公司的CEO斯科特·麦克内利曾经观察过这种现象。他说，诚信比以往任何时候都显得更为重要。接着，他指出：“直到人们履行自己的诺言之前，诺言还仅仅只是诺言。这也就是声誉产生的基础……同生活中一样，商业活动其实也是一种人格活动。人格是实实在在的，也就是诚信，它或许是无形的（有时候甚至还会受到欺骗），但丝毫没有减弱其真实性。”
人们常常说，不论对于组织机构还是个人，欺骗只能得逞一时，却不会最终成功。如果管理本身不值得信赖，那么个人可能就既不会与管理者共享自己的最佳创意，更不会将自己的所有想法和盘托出。没有信赖，组织机构就不会信任自己的成员，成员之间也会相互猜忌。如果人们之间相互猜忌，那么团队精神和相互协作就成为一纸空文。也就是说，如果没有信任，就做不了任何事情。
信赖遭到破坏的方式多种多样，不一而足。
２０００年夏天，美国通信工人举行了为期１８天的罢工，抗议Verizon电信公司，其中一个重要因素就是他们感到自己受到了公司压制。原来，公司要求员工每次接完客户电话后都必须按照规定问一句：“我今天为您提供了优质服务吗？”Verizon电信公司的规定向员工们传递了一个信息：公司不信任员工独自处理业务的能力。
正如一位工会负责人和一位老员工所说的，这样问客户存在的问题就是“听起来极不自然”，也让