2、 资金管理没有基本帐目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿，当月算不出来自己是否盈利。
3、 人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。
4、 信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条，一团乱帐根本，没有建立欠款明细，帐龄分析。
分析：
经销商大多数是个体经营，搞得太正规反而会成为成本包袱，但有些基本的管理不跟上，会直接造成损失和危害。（如：一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失，可能他们根本感觉不到），一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的一塌糊涂，他也不可能担负起开发&管理市场的重任。
动作分解：
检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力；
1、 库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次
2、 人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定
3、 应收账款有明细登记
4、 有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度
5、 有相对正规完整的客户明细资料
经销商选择标准五：口碑
说明：
招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现，因何从原公司离职。选择经销商时也要了解该经销商在同行（其他批发户）同业（其他合作厂家）中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。
动作分解：
1、 了解同行口碑：去该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问，你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？也许你会听到这样的评论：“这家伙不能共事，这边给我们35元箱放货，转过身他自己34元箱砸价，甚至带头经销假冒产品……”。
2、 了解同业口碑：尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将正他常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰？拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂？……
3、 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往就是经销商的老婆）。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错，一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道，如果这个合伙人在市场上“恶名远播”，那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。
经销商选择标准六：合作意愿
说明：
让一个硕士生去做直销员肯定做不长久，他对企业提供的环境根本不感兴趣。同样，经销商要对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作。合作意愿不佳的经销商，实力、网络在雄厚也不能为厂家所用。
动作分解：
1、 看经销商对厂家人员是否热情接待！
并不是想要吃经销商请的一顿饭，想抽他敬的一支烟（经销商的饭最好少吃，吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来），但是如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，这家伙依然对厂家的业代态度冷冷冰冰，说明他根本不把这个代理权放在心上，当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注，这样的经销商一定不选。
2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价：
挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应，则可能有以下几种情况出现；
？厂家是赊销制，经销商根本无合作诚意，只想骗一笔货不还货款。
？产品是旺销大路货，经销商想拿你这个产品低价甩货，迅速套现，在去做别的生意。
？经销商正在代理你的竞品（而且竞品利润较高），他无条件服从要拿你的代理权，是怕你找别人代理这个产品将来跟他抢市场，接下来他会霸着你的经销权然后更加专注的卖竞品，你的产品只能被压在库房最里面。
下节内容预告；
到此为止，我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、和动作，但大多数业务人员了解了这些内容之后，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，人的思维有惯性，“知不等于行”，如何给业务人员进一步指导，纠正他们的行为，下节《经销商选择注意事项和新经销商评估工具》祥述。
上篇主要内容回顾
通过上两节的内容，我们学习了经销商选择的思路、标准、和动作。主要内容如下：
经销商选择标准一：实力认证（细分为考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等系列动作）
经销商选择标准二：行销意识认证（细分为对经销商的“三句问话、两小时观察”等系列动作）
经销商选择标准三：市场能力认证（细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等系列动作）
经销商选择标准四：口碑调查（细分为了解同行、同业口碑，经销商及其合伙人口碑等系列动作）
经销商选择标准五：管理能力（细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管
理程序等系列动作）
经销商选择标准六：合作意愿（细分为观察经销商是否热情、是否在合同细节问题讨价还价等动作）
本节将讲述经销商选择、定的其他注意事项
实战动作培训：经销商选择注意事项
一、 经销商选择的六大标准应该如何排序？
如果一定要对六大标准做排序的话，建议遵守以下思路。
合作意愿最重要！不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿（具体方法见下期内容）。
对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动完善。
在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。
实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言）！超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”大。
二、 注重经销商的选择质量
企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。
如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商（大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿），企业万不可退而求其次。“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……。而这时候企业会发现：拯救一个曾经作乱的市场，比启动十个新市场都难。”
针对上述情况建议以下两种应对方法；
道不同不相为谋：的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。
倒着做渠道：经销商合作意愿低无非是怀疑对你的产品能否畅销和有钱赚。厂家真的有决心一定要开发这块市场。不妨先派厂车、业代在该市场直接做终端，选择重点区域进行零店铺货、超市促销、家属区宣传活动等。当然做这些动作的目的决不是要做直营，而是造势——让这些准经销商看到“这个厂家挺有市场运作能力”“这个产品稍做促销销量就可上升”。倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿，变被动为主动。
三、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人
经销商选择思路中讲到，对待经销商要像对员工，严进宽出——选择时要慎重，一旦选进门要力争激励扶持，不要轻易“开除”。这个思路也有例外——员工入职一般都有三个月试用期，试用不合格不再续签合同。对经销商也一样，新经销商刚开始合作对市场影响不是很深入时，一旦发现其在合作意愿、基本实力（资金、网络等）、行销意识等要素上的确不能胜任，要当机立断，考虑马上更换。拖沓、延误、寄望经销商的自我完善大多导致悲剧。
比如：
经销商资金实力不够时，大多会说“请给我时间，几个月内我可以融资”但实际落实的可能性极小。
经销商的行销意识和企业市场要求格格不入，企业想教育经销商转变观念，最后会发现，教育一�