交际舞”，需要双方的密切配合。一方面要求管理者能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司，每个季度第一个月的1~21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗？”之类的六个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄积郁的途径，其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等等。
《宠信你的员工》 三提供富有挑战性的工作
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
人们天生就有创造力，大多数人喜欢通过解决企业经营管理中存在的问题来体现自己的人生价值。富有挑战性的工作具有如下特征：能够为员工提供机会，展示自己的技术和能力，能够为员工提供各种各样的任务，有一定的工作自由度，并能对员工工作的好坏、存在的问题提供反馈。一般而言，挑战性低的工作易使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作会使人产生挫折感和失败感。在适度挑战性的条件下，大多数的员工都将会感到满意并建立起自信心。
建立和谐的人际关系
有效的领导是一个群体、一个组织成功的关键因素，也是决定员工是否满意的关键原因。领导者应通过民主沟通、有效授权、公正激励等手段，让员工为公司的共同目标的实现而努力工作。同时，应尊重员工的合作、承诺和忠诚，并通过各种管理措施与员工建立融洽的人际关系，及时解决人际冲突，并减轻员工的工作压力。
有效的领导者还应注重员工之间、领导之间、领导与员工之间的信息沟通和情感沟通，创造和谐的人际关系，尽量使企业与员工的目标相一致，增强企业信息的透明度，并开辟信息传播的正式渠道。
塑造以人为本的企业文化
以人为本是一种管理理念。传统的管理观念是见物不见人，企业只强调自身的生产效率，忽视人的需要和心理满足，这种只把人当作管理对象的管理思想早已经不能适应当今社会发展的需要了。日本的学者经过研究发现，许多大型企业的成功，很大程度上得益于以人为本的管理制度，即把人作为最重要的战略因素，关心每一个员工的成长。在摩托罗拉公司，上司从不以高高在上的口气与员工对话，他们之间都是朋友式的对话。总裁经常要求主管要关心员工，员工要关心家庭。公司的人性化关怀，让员工感受到公司为他们做了很多，自己只有努力工作才能回报公司的关怀。
IBM公司则明确要求它的管理人员必须了解应该如何与他的下属共事，如何帮助他们，如何培训他们。甚至，在那些枯燥乏味的工作的安排上，公司会尽量安排雇员轮流承担，以减少工作的单调性。这种做法有助于员工保持自尊心、成就感和参与感。这些知名的成功公司之所以能采取以人为本的管理措施，就是因为他们深知：一旦员工认为这个企业严重侵犯了他们的利益，导致他们不得不失掉自我时，他们每一个人都会毫不犹豫地选择摔门而去。
因此，加入WTO后的中国企业必须加强企业以人为本的文化建设，切实关爱员工的利益，使员工从内心增加对企业的满意度。
《宠信你的员工》 三你无法命令员工忠诚
员工与企业的命运是息息相关的，一个企业不能一味地强调员工对企业的忠诚，一味只要求员工多贡献、少获得，招之即来，挥之即去，而要有足够的诚意表达企业对员工的忠诚。对员工忠诚是一个企业最基本的责任。
你对员工忠诚吗
企业对员工的忠诚？似乎从来都是员工忠诚于企业的，难道企业还要对员工忠诚吗？好像没有哪位老板想到过这样的问题。对于一个老板来说，“我出钱，你出力，天经地义的事情，不忠诚于企业，不忠诚于老板，就给我走人。”
的确，老板的想法并没有错，员工出工不出力，频繁跳槽、责任心差、损公肥私、偷懒耍滑，让他走人无可厚非。错就错在，老板天天想着员工该如何死心塌地忠诚于企业，而没有想到公司是否该投桃报李，让员工心存感恩，继而更加充满激情地投入到工作中去。
这就是某些企业典型的一厢情愿的毛病，他们总是把忠诚看成是对员工的单方面要求，很少考虑企业对员工的责任以及员工对企业的期待，即企业也应该忠诚于自己的员工。企业总认为给员工发了工资，所以就有权利要求员工忠诚；而员工领取企业工资就应该对企业服从和忠诚，否则就是不道德。换句话说，忠诚企业乃员工之本分。
其实，单纯的工资体现的并非是企业对员工的忠诚与负责，而是对员工付出的报酬，员工靠出卖劳动力来换取酬劳，这是合理公平的交易。如果一个企业仅仅以报酬去赢得员工的忠诚是幼稚可笑的。
至于采用强制手段，靠命令和惩罚来维系员工对企业的忠诚更是荒唐可笑。企业有权命令员工在正常的上班时间，保质保量完成任务，却无法命令任何员工忠诚于企业。忠诚纯粹是员工的心理感受和自觉自愿行为，强制对它来说没有任何意义。当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来的真诚负责时，他就会与企业实现心理上的交换，将心比心，自觉自愿地忠诚于企业、奉献于企业。否则，忠诚便无从产生。
忠诚的误区
显然，忠诚的境界就是，只有员工的内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来真诚负责，才会与企业实现心与心的交换。惟有如此，才能达到如《老子》所说的“治大国若烹小鲜”之境界；做到《老子》的无为而无不为。然而，在实际的忠诚管理过程中，我们的企业或者老板，却经常带着很多错误的认识。例举如下：
１． 企业有名望，员工就不会走。
许多老板往往单纯地认为，自己的企业在行业内是首屈一指，龙头老大，很难找到竞争对手，很多人才挤破门槛都进不来，有的人被裁掉都不舍得离开，员工怎么可能不忠诚，更何况他即使跳槽走人，对企业来说也是毫发无损。
事实早已证实，企业的大小和名气根本不是员工去与留的决定性因素，在一家大企业中的工作经历固然是员工成长过程中的宝贵经验。但是请别忘记，在一家稍小一点的企业更能获得锻炼和壮大的机会。“江山轮流坐，今年到我家”，也许有一天他在这个行业中同样做得非常优秀。员工既然只是为了你的企业有名望才投奔你的旗下，有一天他也会因为另一家更有名望的公司弃你而去。
２． 片面追求最低流失率。
有些老板认为员工留在企业才是忠诚的标志，管理的目标就是保持人才流失率的最低。结果是流失率降下来了，“懒和尚”却多了起来。
企业无疑是不希望员工流动过于频繁的，尤其是核心员工，但随着经济的发展和资讯的快捷，企业是无法阻止员工流动的。员工的忠诚是相对的，流动是绝对的。换一个角度看，企业作为一个运动的、活的有机体，它的员工必须保持一个合理的、企业可以承受的流动率，这样才会给企业带来生机和活力。员工留在企业可能是他们忠诚于企业的标志，但“懒和尚”的忠诚却不是企业所希望的。
３． 忠诚管理机制不健全。
企业能够招聘到真正想加盟企业，特别是具有长期工作愿望的员工确实很重要，这可以在根源上减少员工的不忠诚。但这只是忠诚管理的第一步，并不是一劳永逸的工作。员工的忠诚也是处于不断变化之中的，必须警惕员工忠诚度的变化，多数的企业缺乏预警、防范机制和有效的补救措施。员工提出辞职后缺乏及时的挽留行动，不主动探求离职原因，造成相同的错误再三出现等等，都是忠诚管理机制不健全的表现。
《宠信你的员工》 三忠诚是双向的
忠诚是双向的，要想使员工对企业忠诚，企业必须先对员工忠诚。“将欲取之，必先予之”，这是亘古不变的真理。任何“单向忠诚”的幻想，都是可笑的。老总要想培养员工对企业的忠诚，首先应该反省一下：企业对员工忠诚吗？
在一个职业经理人沙龙上，一位人力资源总监讲了一个笑话：
有一个由国外企业人士组成的代表团来中国考察，在参观某企业的员工餐厅时，代表团成员中有个人看到员工们吃得很差，便毫不客气地说：给员工吃这样的饭菜，大伙可以不干活。接着，代表团又参观了车间，当看到工人们懒洋洋的样子后，有成员又气愤地说：都这样干活，就不该给他们吃好的饭菜！
这虽然是一个笑话，却很有警示意义，它提醒我们的管理者：有问题的企业，往往是企业对员工不仁与员工对企业不忠并存，可称之为双向不忠诚。这种现象在一些企业里屡见不鲜。要解决这种问题，不能单纯靠做思想工作，而是必须从打造企业对员工的忠诚度入手，通过分配制度的改革，形成科学的用人机制，调动员工的工作积极性，使员工对企业产生认同感、心理归属感，继而建立起对企业的忠诚信念。
忠诚是员工和企业共同的课题。而且，由于员工和企业之间在谈判地位、信息上的不对称性，企业忠诚先于员工忠诚是实现员工忠诚的前提，员工忠诚只是企业忠诚的衍生物。
具体包括：企业的利润分配中，是否有不当剥削员工之嫌？在关系到员工切身利益的决策中，是否让员工充分行使了知情权？在遇到困难时，是不是兼顾了员工的利益？日常管理中，是否有恶意刁难员工的行为？工作条件上，是否尽量做到改善员工的工作环境？老板把员工利益放