任何批评，只着重淡化事件好了。
正是公说公有理，婆说婆有理，两人所讲的必然有出人，那就要由你去断定是非了。
一旦分出了黑白，你最好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感
情和形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注重的是，今后两人必须为了
公司的利益，精诚合作。如果事情纯属私事，但是两人在公事上采不合作态度，对你会
造成不良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：“我不晓得也不打算
知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风是要所有职员通力合作，不容有误，希望你们清
楚这点。”
下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你的事业发展。大家心存芥蒂
恐怕只会费时误事，又伤和气，工作做不好，你是责无旁贷的。
如何才能圆满解决这种问题？请先了解问题所在。一般新踏足社会的年轻人，多少
会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，又多新主意，不懂尊重旧同事。而已工作多年的
同事，经验十足，但有部分会待老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。
其实双方面均有一定的责任。不妨当众赞赏旧同事们经验老到，亦对新人的冲劲十
足表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其是工余时间，促进双方的
了解，借以拉近距离，消除敌意。
有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工作上不合作，有时候，还会在背
后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。
要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏帮一方，二则亦不可以强施压力，否
则必会弄巧成拙，制造更多更大的麻烦。
比较圆满的解决方法是，分别向两方面进行了解，并且采取“非官式”态度，跟他
们“谈心”，旁敲侧击地了解不满者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议关键所在，然后
才进一步解决。
在闲谈间表示：“每个人的工作作风不同，初期合作，容易有摩撩，但并不表示中
间一定有嫌隙，凡事不要先人为主，情况必然明朗得多。”
对被攻击者，则可私下功谕：“看来依对我们工作的程序不大清楚，如果有什么疑
难，请先速速跟我说，拖延下去，可能影响到其他同事的。”
许多打工仔为了搞好公司里的气氛，喜欢为同事们的生日和升级庆祝，那么，身为
主管的你，应该采取什么态度？如果完全谢绝，难免有拒人千里之嫌，有违你的本意。
然而，所有职员的生日或升级俱送礼，岂非破产？而且容易惹来厚此薄彼的谣言，何不
送一张贺卡呢？既经济又得体。
即使被贺者是你的上司，也不必花钞票去送礼，一视同仁好了。如果其他同事凑钱
送礼，你倒不妨参加一份。总之，别孤立自己。
4．替他们挡驾
在老板眼中，你既是“头头”，下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不
力或委托非人的错误。何况主管的义务之一，就是教导下属做事。
所以下属闯祸，请先冷静检讨一下自己，如果完全是因为下属自己的疏忽，可叫他
到跟前来，冷静地向他分析整件事情，告诉他错在什么地方，最后重申你的宗旨——要
每一个下属做事全力以赴，和冷静去处理事情，但你永远是他们的后卫。
要是下属犯错，你也有间接责任，就请你与下属单独会面时，将事情弄清楚，不是
叫你认错，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你磋商。
无论成因是哪一种，也请切忌向下属大发雷霆，尤其是在大庭广众之前，你尊重对
方，下属才会更内疚，更敢于正视问题，避免了日后跟你闹情绪。
还有，在老板面前，也不应只顾推卸责任，因这只会令老板反感，你应该有主管风
度一与下属一起承认过错。另一方面，即使有其他人诸多是非，你仍应站在下属一边，
替他挡驾。
不过，挡驾也不能毫无原则，比如：
一位客户向你投诉，你的某下属十分无礼，又欠缺责任感，教他怪不好受。你要做
的是，立刻替下属道歉：“对不起，他可能只是无心之失，平日他的表现不是这般的。
保证以后不会有同样事情发生，请你多多包涵。”下属做事不力，你也要负一定的责任。
将客户的怒火平抑了，事情却仍末摆平，你必须有所行动。然而，立刻找来下属责
备一番，是最不智之举，应该先静静地对事情进＿行了解。例如，下属平日侍人是否也
是一派傲气？处事是否马虎随便？
事情属实的话，即是说下属的确经常得罪客户，你必须找下属来倾谈一下了。告诉
他有客户投诉其工作态度，而你已代为道歉，并予以训诲。
5。巧妙地训导
一位企业家有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午。他看到几个工人正在抽烟，
而在他们头顶上正好有一大招牌，上面写着“禁止吸烟”。企业家没有指着那块牌子责
问，“你们不识字吗？”他的做法是，他朝那些人走过去，边给每人一根雪茄，说，
“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己
违犯一项规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自
觉很重要。
另一位百货公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他费城的大商店巡视一遍。
有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们
在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默钻到
柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。
这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责，批评下属们的不是一那样只会造
成对方顽强的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。
没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否则就
必然意味着他不是一个爱工作、敬岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导人都真正
狂风暴雨般发作了，这便是领导技巧上的最大区别。
大多数上司们在责备他们的下属的时候都是“对事不对人”的，那种动辄肆意责骂，
把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属感受的领导
毕竟是少数。但为什么几乎90％的人都声称他们接受不了呢？
原因很简单，就是他们的上司没有学会批评人，没能够像上面例子中的那两位老板
一样，以一种很平和、很巧妙的姿态完成对下属的训导。
“我一点也不怪你有愤愤不平的感觉，如果我是你，毫无疑问，我也会跟你一样不
快的。”
如果以这样一段话作为批评的开始，相信任何一个下属都会乐于接受你的批评的，
因为它显出了你的诚意。容易让人感觉你不是在批评他，而是在与他共同做着一件很崇
高的事情。
每个人本身都明白那个真正的原因，却又不由自主地喜欢想到那个好听的动机。因
此，要让下属既接受你的批评，又能收揽人心的最好办法，就是在批评他们的同时，挑
起他们的高尚动机。
很多上司在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接一句“但是”，再开
始批评。例如，要改变一个下属工作不专心的态度，我们可能会这么说：“约翰，我们
真以你为荣，你最近工作上有很大进步了。‘但是’假如你办事再努力点的话，就更好
了。”
在这个例子里，约翰可能在听到“但是”之前，感觉很高兴。马上，他会怀疑这个
赞许的可信度。
这个问题只要把“但是”改变成“而且”，就能轻易地解决了。
“我们真以你为荣，约翰，你这工作表现进步了，而且只要你以后再接再励，你的
工作表现成绩就会比别人高了。”
这样，约翰会接受这种赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着。要改变一个人
而不伤感情，就应注意这个准则：“间接地提醒他人注意自己的错误。”
八、高挂免战牌
与同事意见有分歧，完全可以讨论，但不要争吵。只要出于善意，讨论也始终是对
事不对人，同样会令双方像促膝谈心一样有所收获。相反，那种毫无分寸和理智的争吵，
一方激烈地攻击另一方，同时拼命地维护自己，这正是有良好教养的人所不为，也不该
为的事。
不能说凡是发怒的人，看法都是错误的，而是说他根本不懂得如何表述自己的见解。
讨论的原则是：要用无可辩驳的事实及从容镇宁的声音；努力不让对方厌烦，不迫使对
方沉默而达到说服对方的目的。
应该保持冷静、理智和幽默感。只要你能够听我说，我也愿意听你讲；如果我们能
让自己专注于问题的讨论而不是引向感情用事或固执己见，那么讨论就不至于降格为争
吵。
争吵使人们分离，而讨论却能使人结合在一起。
1．慎重与同事争辩
不论你用什么方式指责别人，如用一个眼神，一种说话的声调，一个手势等等，你
告诉他错了，你以为他会同意你吗？绝不会！因为你直接打击了他的智慧、判断力、荣
耀和自尊心，这反而会使他想着反击你，决不会使他改变主意的感情。
因此，永远不要这样开场：“好，我证明给你看。”这句话大错特错，这等于是说：
“我比你更聪明。我要告诉你一些事，使你改变看法。”
那是一种挑战。那样在同事间会引起争端，在你尚末开始之前，对方已经准备迎战
了。
即使在最温和的情况下，要改变别人的主意都不容易。为什么要采取更激烈的方式
使他更不容易改变呢？为什么要使你自己的困难更加增多呢？如果你要证明什么，不要
让任何人看出来。这就需要运用技巧，使对方察觉不出来。
“必须用若无实有的方式教导别人，提醒他不知道的事情好像是他忘记的。”
300多年以前�