但是，仕许多的企业中，主管人员不能做到“用人不疑，而且，常用“疑人”，结
果给企业带来了严重的损失。
北京某一公司欲寻求一位海外的代理商，使自己的产品打入国际市场。面对众多的
才德具备的人才，他们弃之不用，反而受熟人的委托，找了一个既不知其才，又不知其
德的人作为其代理商。结果，这位代理商不仅不花费时间和精力去调查市场的消费情况
和消费者的目标，连最基本的产品广告也未打出。这样，该公司的产品没有销路，大量
积压，给公司造成了巨大的损失。
该公司用人的态度是值得每一位企业主管借鉴的。用人，一定要经过严格的筛选才
可重用。对于因关系而进入企业的这些“疑人”应进行长期的考察，一旦不合格，就应
不用，或者把他逐出公司。否则，到时只会给公司带来损失。
商场竞争残酷，商海中的搏战虽无刀光剑影，但是其激烈程度决不亚于战场。要想
在商业竞争中有立足之地并发展壮大，走精兵良将之路是各企业必然的选择。“干军易
得，一将难求”，亲历商海的众多的主管人员都有此感。如何慧眼识才，如何有效地使
用人才，这是每一位企业主管应当重视的。对于将才的选取，要用“专家”人才，要用
能人，忌用完人，“疑人不用，用人不疑”，是当今商海中择人用人的经验之谈。
企业主管与人才，正如“伯乐”与“千里马”。只有真正的伯乐，才会发现千里马，
也只有是名副其实的千里马，才会在群马中突现出来，被伯乐发现。但“千里马常有而
伯乐不常有。”
工商界有一句话：“人才即经营”。经营中财力固然重要，然而更重要的是人。只
要有了人才，自然会有财路。因此，培养和运用人才，发挥每一个员工的最大潜力，是
至关重要的。
作为中小企业，规模有限，要想追上大企业，人力就不能以加法计算，而以乘法计
算，就是说，5个人要能发挥25个人的力量。所以，在企业中，必须重视每个人的积极性，
做到人尽其才，一专多能，每个人的每种特长都应得以运用。
上司对待下属不要求全责备，而要用其所长。
每个人都是有其长处的，大司要为下属发挥这些特长创造条件。有的上司不仅在薪
金、工作满足感、前途推举等方面对下属照顾，还给下属一个得体的头衔。比如一名处
理来往信件、传送文件的差役，美其名曰“写字楼助理”，会让他有种荣耀的感觉，工
作更会卖力，亦会更认真负责。
要发现下属的特长，还必须给予他一定的自由度，如果总是吩咐得十分具体，下届
只能成为上司的傀儡，而无法显示出他自己处理事务的办法与能力。
举例说，某一件业务，上司只须交代某日之前与对方联系好即可，至于他如何调度
工作，是通过电话先联络，还是自己亲自登门，完全由下属自行安排。这样可以让他在
实际工作中运用脑筋，积累经验。
作为一个企业，需要培养什么样的人才，这是每一个企业管理者所面临的问题。
一般说来，循规蹈矩的中层管理人员比较受欢迎。因为，这些人员都是公司的老臣，
熟悉公司的情况，了解上司的习惯与脾气，思路往往与上级合拍一致，上司对于此类下
属指挥起来得心应手，这些人一般不犯大错误，他们的工作作风严谨而审慎。
然而，在具有挑战性的现今时代，更需要一批挑战性的人才。这些人才所具备的特
点是：不安于现状，总在寻求新的开拓与进取，对现成的制度与做法会产生怀疑。用著
名的IBM的瓦特生二世的话说，这些人是“恒保野性，具有挑战意愿的野鸭”，这些人才
是企业不可多得的创业人才。
道理很简单，野鸭是可以驯服的，而没有野性的鸭子，将无法再飞往远方。作为企
业的领导，对手下有创造性的人才，只要驾驭得当，让他们发挥自己的创新特长，就能
使企业永远充满进取的活力，具有挑战性。
如果自己的手下都是些唯唯诺诺、不敢越雷池半步的应声虫，要么工作总是平淡如
水，毫无成绩，要么全靠上司布置，当领导的会被累个半死。
作为一个军队的统领，是不需亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将，指挥若
定。一个企业的首脑，也必须具备决策和任用人才的才能。
一个企业即如一个王国，只是规模大小而已。企业的君主不可能将任何事务都一揽
己身，亦不可能通晓企业内有关的各种专业，但必须是使用人才、任人唯贤的高手。
有了得力的公关部经理，就可在开展广泛的社会交往、广告宣传上不输入后，而无
须亲自参加各类应酬；有了销售部能干的一班人，亦会建立庞大的销售网络，占领应得
的市场份额，而不用自己满世界跑，去做推销工作；物色到一个可靠的财务主管，亦可
为你省去许多冗务，不必每日每时担心人不付出或资金周转不灵。
管理者对于自己部下的培养，也是个值得重视的大问题。因为无论自己是否晋升或
退位，总是需要有人接替的，培养接班人决非一朝一夕之事。
所谓“十年树木，百年树人”，就是说人才的栽培，需假以时日，更需花费精及培
养接班人，要有耐心和长远的眼光，更要遵循“路遥知马力，日久见人心，”的道理。
现在许多年轻人，急于示诚，又不愿多辛苦，反正是东家不打打西家，跳槽视为常
事，这样的人，即使头脑灵活，有一定能力，也非候选对象。另一种人，诚实忠心，但
反应稍慢，进入角色需要一定时间，但一旦熟悉了业务，一样会有条不紊，准确完成任
务。干行政管理应该取这一种人作为栽培对象。
因为严格地讲，行政管理人员并不一定需要第一流的科技头脑与敏捷的反应，管理
最大的特点是条理化、制度化，是平衡、协调能力，是对企业概况、下属人员的熟悉与
调控，更主要的是敬业乐业精神，而这一切，都必须通过一定时间的培养才能获得。
2．成败在人和
经商就如打仗。商战的目的就在于占有和控制市场，使自己的企业在商战中获得最
大的利益。商战激烈，更需要上下团结齐心，同舟共济，为共同的目标而努力奋斗。
善于经营的人，都很注重企业的共同利益，使全体员工形成共识。
韩国有一家生产卫生纸、卫生棉和婴儿尿布的工厂。1983年该厂实行了一种特独的
“一日厂长”管理制度，让职工轮流当一天厂长管理厂务，这样做的目的就是让职工从
实践中更充分地理解厂长工一作，从而增强执行厂长决定的自觉性。
实行这项制度后，职工的向心力大为增强，积极性大大提高。厂里的安排和要求，
全体员工都能积极的支持和响应。厂里的措施也能更顺利地实施。实行“一日厂长”制
的第一年，就节省了生产费用200万美元，厂方又把这些钱作为奖金分发给全厂员工，提
高了员工的生产积极性。该厂因为企业管理成效卓越，做到了企业上下团结在一起，同
心协力，被韩国劳动部定为“杰出劳资关系的示范工厂”。
企业的团结是人的团结，是人心的相向。一般情况下，人们把企业中的人分为两部
分，主管人员和员工。在企业中也就存在三种关系：主管人员之间的关系、员工之间的
关系以及主管人员和员工之间的关系。所以，谈及企业内部的团结，达到企业内部的团
结，也就是这三种人员的紧密团结。
首先，主管人员之间要“和”。企业的主管人员作为企业的领导者和中坚，必须首
先做到团结，在企业全体员工面前做出表率。企业主管的形象，都会被员工注视到。他
们的一言一行，可以说是深刻地影响到员工的言行。主管人员之间毫无嫌隙，齐心协力，
为整个企业的发展出谋划策，形成团结的气氛，这势必在整个企业中起到良好的带头作
用。企业员工们看到企业主管人员都具有这样一种良好的风气，他们就会以主管人员为
榜样，在整个企业中竖立起团结的形象。纵然有些员工想要在其中挑起事非，也必定会
在团结的集体面前无计可施。可以说，主管人员的“和”在企业的员工中起着潜移默化
的作用。
曾有“汽车王国”之称的美国福特汽车公司，在80多年漫长的历程中，几起几落，
历经沧桑，可以说这正与主管者的和与否有着密切的联系。
享利？福特在两次创办汽车公司均以失败告终后，1903年，他与几个同行合伙聘请
了一位专家——詹姆斯？库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任后，采取了重大措施，如建立了世界上第一条汽车流水装配生产线，
使生产提高了几百倍。在不到7年的时间里，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造公
司。
然而，老亨利？福特被繁荣冲昏了头脑，辞退了库兹恩斯，独揽公司的一切，排挤
了合作伙伴，公司的一切由他说了算。由于他的一意孤行，使许多有才干的人纷纷离去。
结果其汽车大王的垄断地位逐渐被通用汽车公司所代替。
福特三世刚上任几年，对公司进行了改革，使公司面貌焕然一新。然而，好景不长，
他又重犯其祖父的错误，先后辞去了蒲里奇、康德林？米勒？莱柯卡等总裁。就这样，
他掌管公司30多年，却无法挽回公司昔日的雄风与荣耀。
当前，社会现象瞬息万变，企业系统日益复杂，企业领导者面临的问题层出不穷，
若不追求企业主管者的团结，便没有企业内部的团结，更谈不上企业的发展了。通过对
福特公司上层领导和与分而造成不同后果的比较，我们可以看出，企业的上层人物的和
与否对整个企业的影响是巨大的。
其次，员工之间要“和”。员工，是企业中的一个群体。在群体活动效率中，既可
能产生“正向作用”，也可能导致“负面作用”。