此时一定要说‘如果没有工作，明天就停工一天，大家利用这一天来锻炼身体’，或者
说‘即使停工也不能荒废手艺，大家还是认真练习一下’，用这些积极的话来鼓舞员工
的土气，让大家满怀希望。如果在这种时候，经营者茫然不知所措或惊慌失措，而跟员
工说‘糟了’真是一点办法也没有’。那可真就糟了。”
松下幸之助自己是一个自主的、坦诚直率的人，因此他也希望自己的员工同样有自
主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡寻下，松下
公司形成了自主自由的传统。
松下电器的传统是句括许多方面的，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为
松下公司对自己员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下先生
是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力作出反应，
而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望
大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”他认为，下属或员工完全这佯做了，就会使公
司的经营失去弹性。
其次，松下允许员工当面发表不平和不满。第二次世界大战以前，有一位候补员工
就向松下发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工
迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了
足够的贡献，早己具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不
是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但其实，恐怕是公司忘
了我的升级了吧？”松下对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。
接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，他很赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大
家把不满表达出来，而不是闷在心里，那样只能增加自己的内心痛苦，对公司也是不会
有多少好处的。
再次，松下要求部属和员工如实坦白地报告外界对于公司的不满。尽管这些事情听
起来是会让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据传，有一次一个员工被批发商狠狠
骂了一顿，说松下的电器质量不过关，“不如去开烤白薯店，别再制造电器了”。员工
如实地向松下报告了。接着，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一
时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，很不好意思。自此以后，松下公司
与这家批发商的关系密切多了。
最后，松下不限制员工越级意见或建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，
即使普通员工，也可以向他高高在上的社长反映问题，表述主张。由此，他提醒那些居
于领导地位的干部，要有这种心理准备，并显示欢迎的姿态和支持的行动。
无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福祉。
松下说，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护。只有毫不保留地建议，才能
获得人和，而提案，充分的、来自不同方面的提案．正是事业成功的途径。
无论是企业管理者之间的“和”，员工之间的“和”，还是企业管理者与员工之间
的“和”，对于企业来说，都很重要。无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到企
业正常的动转。作为企业的主管，是必须认识到这一点的，并要努力实现这一目标，使
企业坚如磐石，坚不可推，
如何做到这一点呢？
第一，要开诚布公。这是企业中每个人都应做到的。
主管人员之间，员工之间，企业主管与员工三间，都要开诚布公。作为企业中的一
员，大家都具有共同的责任和目标，实现企业的利益。人与人之间只有以诚相待，相互
帮助，才会和谐相处。倘若每个人都怀有私心，只为了自己的利益而斗争，相互使诈，
则企业内部就如一盘散沙，根本没有聚合力，也就谈不上企业的战斗力了。
戴那公司曾被自己公司的总裁说为“拥有有史以来“财星”五百大企业中最差劲的
生产线”。这主要是因为部门之间不能真诚的合作，一步不到位，步步不到位。结果，
公司的目标难以达到。然而，在7O年代，其投资报酬率在“财星”五百大企业中竟跃居
第二，在经济萧条时期，也能发展并迅速恢复元气。这得益于戴那公司的生产原则，
“把你想说的告诉主管”和“信任”。
“把你想说的告诉主管”。只有真正执行工作的员工才最清楚工作的状况，但若他
不能把自己的心得与体会说出来，主管不会知道，一切也是枉然。在戴那，员工愿意对
老板说，而老板也愿意听。这努力的结果就是戴那公司的生产力，在过去七年中已增长
了一倍。1982年夏天，在经济最萧条的时候，戴那公司被迫遣散了1人。每星期，公
司都送一份通讯录到各员工家里，包括那些被遣散的员工在内。通讯录中指出了被遣散
的是哪个部门的员工，他们的展望如何。这种做法使公司感到骄傲的是：裁员之前，该
公司80％的员工透过员工自由人股计划而拥有公司的股票，裁员之后，员工购买股票的
比率竟超过了80％，其中包括那1名己被裁掉的员工在内。
开诚布公，是企业中管理者、员工彼此相互了解，相互沟通的重要基础与条件。在
整个企业中，每个人都彼此信任，相互尊重，形成良好的人际关系，则领导者更具有向
心力，员工更具有积极性，整个企业也更具有凝聚力，企业就有了发展的良好气氛和环
境。
第二，以人为本，即重视企业中的每一个人，尊重他们的“自我”，尽量照顾到每
个人的需求，公正平等的对侍他们。正如前面所说的，人，是企业中的决定性因素。所
以在企业中，提倡以人为本。做到以人为本，应是每个领导者所要重视和关注的，“领
导者的任务在于创造远景，而不是逼迫部属。”柯摩根公司的史威盖特如是说。吉米？
崔华格离开惠普公司后创立了坦顿电脑。其管理的哲学在于，①所有员工都是人才；②
公司与所有成员一律平等；③所有成员都必须对企业有足够的了解；④公司的成功所有
成员分享；⑤公司的环境允许以上原则存在。
正是依赖于他的管理哲学，崔华格获得了成功。其产品优异，为顾客提供了一流的
服务。可以与IBM一争高下，在IBM独霸的传统电脑市场中占有一席之地。
对人员的重视，尊重人员的“自我”，可以使一个企业团结一致，坚如磐石，为企
业的发展提供了充足的人力资源。这也是雷恩？翟菲罗波罗斯的严验。他是全录公司价
值10亿美金的办公系统部门的主管，他首创并经营分公司勃斯泰克公司，成果卓著。他
指出“主管如果想要成功地与员工共处，最重要的原则就是不可轻视员工。轻蔑不但会
在个人的自我形象上留下烙印，也能摧毁个人的‘自我’。你可以批评，但不要轻蔑。”
“你可以批评，但不要轻蔑”，如此简洁却又如此精辟。它道出了一个主管对员工
所应待有的正确的态度，尊重员工，尊重人格。
处世经（第三章）
五、管理靠“剑”和“金香蕉”
假如你是一位白领管理者，你会以什么样的态度去对待你的下属呢？善侍？苛薄？
像暴君一样粗暴，还是像父母官一样恩威并加，平易近人？
1．慈母的手握钟馗的剑
作为一个行政主管，要做到令出必行，指挥若定，必须保持一定的威严。
道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容
易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸，一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非
常有限。
当然，威严也不等于恶言相向，泼口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时对待
属下必须令出法随，说一不一二。发现了属下的差错，决不姑息，立印指出，限时纠正，
不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马干军冲锋陷阵的
商界中指挥自如。
但是，只有威严是不行的，还得富有人情味。下面是一个关于美国电话业巨擘——
密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事：在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁
华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的
人来。路旁的一个行人十分狐疑，他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来
的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！
原来福拉多是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。
福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客乃至竞争对手都保待
着良好的关系，这位冒有人情味的企业巨子，事业如日中天。
作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富人情味就是沟通
的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而
消除隔膜，缩小距离。
有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇
见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。
上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。所谓恩，则不外乎亲切的话语及优
厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下
属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司
是记得我的，我得好好干！
对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止。不能始终客客气气，为维护自
己平和谦虚的印