做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为领导偏袒对方，这种
不满很容易造成感情冲突。所以，一个高明的领导人在处理部下冲突时，不要急于表态，
要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进
行。
一般来说，利益冲突最好分别了解情况；避免对立双方碰面，以致激化冲突。如果
发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便双方有机会互相沟通信息，有
时候根本不需要领导人调解，双方在互相理解之后，误会自然地就会消失。领导人如果
能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地
听取他的意见，并乐于服从。同时，领导人在下次调和冲突时仍有权威性。
（3）要注意调解冲突的技巧。根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来
说，常见的方法有以下几种：
①晓以大义。这种方法主要用于为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社
会化大生产的一个重要特点，就是分工严密。它同时也带来一个不可避兔的缺陷，这就
是使各个专业分工者之间缺乏相互了解。这种局限性是产生狭隘本位主义的根源，是局
部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个
更高的角度，全面了解整个企业生产经营的宏伟过程，让他们同时也熟悉其他领域里的
情况。
例如，供销部门误了交货期而受到客户指责，于是影响到生产部门的效率，而生产
部门力不从心，抱怨供销部门所签订的合同中的交货期过于苛刻，双方发生口角。在这
种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，他要让生产部门知道供销部门
的苦衷。同时，领导人也应当让供销部门知道生产部门的苦衷。没有按时完成任务，是
因为原料供应不上或者经常停电等原因所致。在了解企业整体情况和对方的处境之后，
冲突的双方便不难心平气和地坐下来商议解决办法了。事实上，当双方均以企业的整体
利益为重，心中的怒气就完全化为乌有。
②交换立场。在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己
为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们
各自站在对方的立场上去考虑一下问题。调节冲突的企业领导人首先将生产部门经理叫
来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？”然后他再问销售部门经理：“如果让
你来当生产部门经理，你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度
去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极性的解决冲突的
方法。
同时，交换双方的位置方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室
取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是感情冲突影响到工
作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以
公务相报复的错误。
这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。
③折衷调和。在很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一词，很难明确地
判明谁是谁非。在这时候，拆衷协调、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡的“中庸”
确有他精明之处。例如，在企业某些制度改革的问题上，企业内部分为“激进派”和
“稳健派”。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。
双方的观点都有道理，便又都各自有偏颇。身为企业最高决策人，既不能拉一派打一派，
也不能二者皆处罚，聪明的办法是指出：“无论激进的观点也好，保守的观点也好，在
企业的发展中均有它们存在的价值。”
在社会或者企业中，各种思潮均有它的地位，而社会或企业前进的方向并不是朝着
任何一种思维的方向运动，而是按照它们相契合的方向运动，这一运动的方向是一个妥
协的产物，只要各种思维达到均衡，社会或企业就能稳健地前进。
所以，各种观点和思维在这个社会上均有他们的地位，他们争论与冲突后的妥协将
导致中庸。而用这种调和折衷的方式解决冲突可谓一石二鸟。
首先，既揭出了双方观点的偏颇之外，又没有打击对方的积极性。
其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才
痛快的情绪，造成一种百家争鸣，生动活泼的局面。
④创造轻松气氛。在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行
调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突未
必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一
种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，处处带着防备心理，一被戳到痛
处，就会立即剑拔弯张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备
心理，比较容易倾听对方的意见和调节人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲
裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一种公事公办的口气说话，适当的幽默，在某
些场合有利无弊。如果在餐桌、宴会上，不妨借用一下酒和烟的功能，酒和烟往往是缓
和人际关系的媒介，有时一杯酒下肚，人与人之间的距离会立即拉近了许多，“一杯酒
捧英雄”也是这个道理。有时候，一杯酒的威力可以顶住一支军队，使百万雄兵不战而
退，更何况人与之间的小小冲突呢？
⑤冷却降温。冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解，往住收效甚微，
搞不好还会火上加油，弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要
接触，使情绪冷却，头脑清醒之后，再进行调节。这和军事上的道理是一样的，首先要
停火，双方不要接触，在各自后退之后，再开始谈判。其实有些感情冲突不需要调节，
随着冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和甚至消失。
⑥注意给双方留台阶。在人们的冲突中，有一种情况是经常发生的；冲突的双方均
已知道自己的错误（或有一方已意识到错误），但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互
不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如，仓库
主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁
者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，企业领导人可以承担
部分责任，例如说，“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲
突，作为企业领导人要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎
么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，
仓库主任哪有不顺水推舟的道理。
当然，除了上面谈到之外，调节冲突最关键的技巧，是说话的艺术。有时候，一句
恰到好处的话可以消所有的冲突。
6．巧妙惩罚见成效
批评不好掌握，也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批评。批评不能像赞扬那样
随便，一定要准备充分，要一下子让对方心服口服。信口开河的批评，大发雷霆的责骂
都要尽量避兔，因为这既不容易收到效果，又容易伤对方的心。要批评的对象是那些犯
了错误，但又没有认识到错误或认识不深刻的人，而对那些已经认识了错误而又有悔改
之意的人，要宽宏大量，不要批评。
因为从效果来看，批评要达到的目的是让人改正海过，如果他已经感到十分内疚，
承认了错误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对他说，“没什么，下次要注意”，
他会感到非常温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说不定会产生怨恨。
有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数人都犯错误之时。中国有句成语叫“法
不责众”。受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人都会想：“大家都这样。又
不是我一个人，凭什么……”这时他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不
定还会“犯众怒”。
那么这时应该怎么办呢？比如，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会
场，而其他人全部迟到15分钟到1个小时不等。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，
他只是表扬了财务部主任，大大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。这一手
显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人有正当理由，如果不分清红皂白，将他们
全部责骂一通，不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他
人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕
责骂。所以，在这时表扬少数人是最佳选择，既然表扬好的，又压抑了不好的，既没有
得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫他们有口难辩。
一提起“罚”，也许有的人会觉得这件事最简单不过，只要订立一部规章制度，然
后企业领导人摆出一副铁面无私的架子，按照这部“法典”去衡量员工的行为，到时候
手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一下就会发现，事情还并不是这
么简单。一个高明的企业领导人，罚起人来也需要有高超的技巧。
曾经有家百货公司为提高服务品质，定下一条规定：凡和顾客吵嘴的售货员，扣发
当月奖金。这条规定执行后，发现一个弊端，一个售货灵若在月初与顾客吵嘴一次，那
么他当月奖金就役指望了，于是他干脆在本�