底线；是否还能持续竞底。而在平常时候，他们边倾听，边在心里保持审视、猜疑的态度，先入为主地给他人的观念或意见，打上主观的烙印。比起从倾听中吸收智慧，他们更希望从倾听中判断：他这么说是什么居心？他对我是否忠诚？西方高效率的管理者，通常会花费大量的时间倾听，他们是真正的思考者和策划者；而中国的竞底者更像消防队员，他们不肯花大量的时间去倾听，却不得不花更多的时间四处救火，结果身心疲惫，最终效果与他们的付出不成比例。他们阻断别人的观点，很难发展别人的想法。正因为如此，所以任正非痛斥盲目创新是中国人不灭的灵魂，他不明白盲目创新实际是有效创新的基础，没有牙牙学语的婴儿，何来顶天立地的成人？竞底者很少考虑别人观点的长处，也懒得一对一地去影响别人的观点，他们习惯于召开群众大会，发表慷慨激昂、令人不容置疑的强势讲话，单向地向下属灌输自己的理念和想法，他们不知道只有在产生真正的共鸣时，员工的心理能量才会被激发起来。
第193节：二、竞底者
最有意思的是，即使他们的观念如此落后，中国的竞底者们却仍然自以为是地认为日本人和德国人并不聪明，而中国人是聪明的，只是聪明没有被规范起来。竞底者智慧上的盲目和狭隘，莫过如此。案例：海尔张瑞敏津津乐道对欧洲人的竞底海尔是一家主营家电的中国企业，和国内绝大多数公司一样，它的销售人员的薪酬与其市场业绩紧密挂钩，有时负责一个片区的经理岗位，还拿出来内部竞争，合资格的选手，谁提的销售目标高，谁就可以来做，如果最后完不成承诺的任务，就得马上下来。这一套竞底机制，在海尔内部非常管用，它很符合张瑞敏要效果不要借口的竞底理念。随着国际化的脚步，海尔在欧洲建立分公司，并雇用当地的经营人员。但张瑞敏发现，在欧洲，薪酬跟业绩完全挂钩是违法的。在确定员工的年薪后，企业觉得不好可以辞退，但不能说因为干得不好就可以少给钱，如果到了年底，因为没有达到目标要辞退当地员工，至少要支付9至22个月的工资。在中国，企业雇用一名员工，可以要求他签订一条××时间内，不得到同行业的竞争对手那里去就职的条款（华为在员工离职时，用制度规定必须签订这样的霸王条款，否则员工的奖金支付和内部股变现，就马上有问题）。在欧洲也可以要求员工签这种条款，但如果这个员工离开企业，确实没有到竞争对手的企业去就职，那么原企业就要支付高额赔偿金。张瑞敏面对这样的法律底线，一时觉得在欧洲经营企业寸步难行。确实，张瑞敏的困扰不是个别现象。台湾明基公司收购了西门子的手机业务，就是因为无法用台湾人的竞底方式管理欧洲员工，最后不得不向当地法院申请无力清偿保护，以巨亏8。5亿欧元而告终。但海尔比明基在这一点上更有创造性，张瑞敏不愧是经营大师，他很快想出一招：你的年薪不是不能动吗？好，我就不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。
第194节：二、竞底者
这当然不是竞底，还颇有竞优的色彩，但张瑞敏的着眼点并不在这里。如果你做不好，又赖在公司混饭吃，海尔当然不能辞退你，因为那样要付高额辞退金，但我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总，待在那儿解决这个问题……中国有一个非常优良的传统，做政治思想工作，每天早晨上班一开始把他叫进来，我跟你谈话开着办公室的门，让所有人都看见了。这不是搞政治运动，但是意思差不多。这个人最后就受不了了，就辞职了。自己辞职我一分钱不要付。一般人我们测了他一个星期，准保就不行了。张瑞敏的这套办法，在中国公民看来就是给人穿小鞋，管理学的术语，称之为冷暴力。它实质上就是一种精神竞底，但并不违背欧洲的当地法律。中国员工被竞底惯了，脸皮早已练出来了，他们本质上是破鼓，因此必须重锤。中国企业对中国员工通常用更直截了当的竞底手段，如扣薪水、炒鱿鱼、大会小会的批评与被迫的自我批评等，才有显效。而欧洲员工较少被竞底，又受到较完善的法律保护，因此对他们的竞底就得更无形，让法律抓不到把柄，这就叫响鼓不用重锤。张瑞敏的创新对症下药，看人下菜碟，不可谓不高明。聪明的中国人最善于发掘这种小智慧。但这种方法并非有智慧的、可持续的管理手段，张瑞敏可能没有想到，如果他稍稍多用几次这种竞底方式，很快就会到达底线。欧洲人不傻，他们一旦明白张瑞敏耍的这点小聪明，那么不仅是海尔，而且可能是所有中国公司，都很难再聘请到真正有才能的欧洲人。孔丘的始作俑者，其无后乎，说的正是这种情况。2。竞底者的性格特征1959年，美国旧金山的两位心脏病专家弗里德曼与罗森曼发现了一个非常有趣的现象：负责维修病人候诊室里沙发与椅子的人员告诉他，这些沙发和椅子只是坐面前沿部分严重损坏。似乎这些病人都只坐沙发与椅子的前边缘。这一现象促使弗里德曼怀疑这些心脏病患者的总体行为可能有些特异之处，继而对此展开了深入研究。这是人类首次用科学的研究方法，验证了性格特点与病症之间的对应关系。之后，弗里德曼将认得性格分为a、b、c、d四个类型。
第195节：二、竞底者
弗里德曼总结的a型人格（性格）具有6种基本特征：1。强烈持久的目标动机；2。处处追求完美的内在倾向；3。强烈持久的追求赞誉与进步的欲望；4。连续卷入多项事务，挑战极限压力；5。习惯于突击完成工作；6。经常特意地使自己的心理与身体处于机警状态。总结起来，a型人格集中体现两大心理行为特征：过强的时间意识和过强的竞争意识。b型人格与a型人格相反，属于一种舒缓的、善于自我调节的人格特点。研究结果表明，人群中a型人格患心血管病的几率是b型人格的2~3倍；而在冠心病患者当中，a型人格的比例更是高达70。9％。北美的一项研究也表明，心肌梗塞的发病率a型人格是b型人格的2~4倍。此后，有关人格与疾病的研究大量涌现。c型人格是大多数癌症病人的一种普遍人格特征，表现为：好忍声吞气，过度压抑自己的情绪，负性情绪体验过多。d型人格又称为忧伤症人格，这类人常常比较忧伤而且孤独，同时对自己忧伤与孤独的心情一味地进行压抑，比较沉默寡言。这种忧伤与压抑会导致心血管系统承受巨大的压力，时间一长极易出现心血管类疾病。竞底企业家通常具有a型人格，他们有很高的进取心、很强的使命感、坚定的自信心和强烈的成就需求，他们总是愿意从事高强度的竞争活动，不断驱使自己在最短的时间里，干最多的事。并对阻碍自己实现目标的其他人或其他事，进行持续不断的攻击，因此他们表现得相当有侵略性。华为对竞争对手港湾的竞底经历，完全证明了任正非拥有上述人格特质。一般而论，竞底企业家的共同特性是：1。坚定地向自己拟定的目标迈进。如任正非在创办华为不久，就提出做一个世界级的领先的电信设备提供商，并到处传播他这个目标，即使被人称为任疯子也无所谓。2。渴望得到别人的肯定。任正非虽然刻意低调，并避开媒体，但还是极其隆重地将中央首长对华为的视察、肯定，以及在某个重要市场获得重要订单的消息，很策略地宣扬出来。
第196节：二、竞底者
3。竞争心极强。华为尽管将对手称为友商，但首先要全力打到底线的，正是那些友商。4。从事许多事情，关心的范围非常广泛。中国的企业家最喜欢铺摊子、搞多元化，任正非虽然将专业锁定在通信设备制造上，但对政治、宏观经济、文化也投入大量精力。这种关心，既是一种无奈，也是一种权力欲的投射。5。典型的工作狂。休息会让他们手足无措或有罪恶感。这是所有中国企业家的通性，也是他们成功的一大要素。他们着迷于数字，以每件事中自己获益多少来衡量成功。6。超级的现实主义者。任何鸟语花香与浪漫主义，都被他们视为时间、精力的浪费。任正非的手下李玉琢，因不能照顾妻子而提出辞职，任正非当面斥责道：这种拖后腿的女人，要她做甚。让李玉琢夫妇哭笑不得。7。永远感到时间紧迫。他们时时感到对手的竞底脚步，在向他们逼近，因此本能地想把对时间的利用，打到底线。他们的工作极其讲究效率，生怕浪费时间。他们对很多事情的进展速度，感到不耐烦，总是试图同时做两件以上的事。他们更重视数量而不是质量，愿意长时间从事工作。由于他们不断给自己施加时间压力，总为自己规定最后期限，所以竞底者常常处于焦虑状态，容易患高血压和心脏病。8。相信成功之道是艰苦奋斗，是比别人更能吃苦，因此也要求下属特别能吃苦。也许，不让任正非提倡艰苦奋斗，他在华为的群众大会上，就会处于失语的状态。9。相当自大，很难承认错误。10。说话声音铿锵有力，果断自信，吃饭走路动作非常迅速，唯恐将时间浪费在无聊的事情上，缺少娱乐方式，很难欣赏大自然。11。遇到问题常常依赖于自己的过去经验。正因为如此，竞底者很少具有独创性，遇到一个新问题，他们很少会专门花较多的时间来研究和开发具体的解决方法，而常常就自然而然地想到用竞底的方法解决问题。比如华为在研发中常常采用大会战的方式，让工程师们不分昼夜地编写程序。
第197节：二、竞底者
燃烧着的激情竞底企业家崇尚激情，对他们而言，平凡的人生就是平庸的人生，那样的人生是毫无价值的。他们想用自己对生命的理解，通过慷慨激昂的话语，和身先士卒的亲力亲为，去点燃员工的激情，使他们将全身