不惜使用质量凑合的器件。追求显性指标可以快速、显效地增加竞底实力，学校的升学率高，企业的产品价格低，都会给相关领导带来莫大的好处，因此竞底者乐此不疲。竞底法则四：每个竞底者同时也是被竞底者。竞底社会是一个巨大的、盘根错节的网络，每个人都是网络上的一个节点，他们都会受到不同来源、不同形式的竞底。如小学生受到父母的望子成龙式竞底，但他们也可以用挑食、不听话等对爷爷奶奶竞底，而爷爷奶奶则用孝道对小学生的父母竞底。中国式的生意经常常是：销售者千方百计，找到对采购决策者说话管用的关系人，然后通过利益使该关系人能为己所用，最终拿到订单。这种方式之所以能成功，就因为法则的存在：只要找对了人，用对了手段，任何采购决策者都可能被销售者竞底。
第29节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。中国常常说不是不报，时候未到，长江后浪推前浪，这就是对法则五的直观描述。竞底者常在河边走，哪有不湿鞋，很容易击穿底线而导致失败。即使小心维持在底线之内，曾经强势的竞底者终将老去，被后来的竞底者所取代，这既是逝去者的悲剧，也是未来者的福音。但正是这种频繁的更替，使中国没有百年的企业，社会财富缺少良好的积累，中国人勤劳而不富裕。竞底法则六：九斤老太法则竞底者的接班人，一定比前辈缺乏竞底精神。竞底实力＝竞底精神×资源，只有竞底实力强大，才能对弱小者竞底。由于后辈没有机会培养出坚韧的竞底精神，因此组织的竞底实力将一代代地趋于萎缩，第二、三代竞底者通常会被其他第一代竞底者所竞底，这就是中国普遍的富不过三代现象，这也印证了法则五：竞底者终将被他人竞底。竞底法则七：中国消防通道法则平时用于防范风险的备用资源，一定会被逐渐占用，不到引发重大后果，不肯回头。这个逐渐占用的过程，实际上就是不断向底线滑动的竞底过程，只有击穿底线，才能引起人们的重视或警醒，让问题得以解决。但这种解决，又可能是另一次竞底的开始。富士康和华为，是深圳乃至世界华人圈子里最优秀的两家企业，这两家企业的定位有天壤之别：华为是自主研发、自主品牌的高科技新兴企业；富士康是不打品牌、研发不重要的加工性企业。但无独有偶，郭台铭的血尿哲学和任正非的拧毛巾哲学，却有着极为惊人的共同点。我们不得不再次重申，竞底的本质，就是打到底线。在郭台铭的理念中，有了血尿，人的拼搏才到达底线，而没有血尿，就说明还有潜力可挖；在任正非的眼里，毛巾被拧出最后一滴水，还正好没有被拧断，那就是他的底线：如果还剩下一滴水没有拧出来，那就算不上好的打到底线，就不是竞底高手。
第30节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
中国的企业界曾一度热衷于向狼学习，海尔的张瑞敏推崇狼，联想的杨元庆强调如狼似虎，这股炽热的向狼学习的风气，据说也源于华为的任正非，他认为做企业就需要狼的精神，因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体性格。任正非手下的研发大将李一男，曾凭着敏锐的嗅觉离开华为，创办了港湾公司，并成为华为的强大竞争对手，但华为显然不喜欢中国通信行业这种群体奋斗的局面，它本着不屈不挠、奋不顾身的竞底精神，终于将港湾打垮、收编。姑且不论任正非是否真的认同狼性精神，但显然相对于人性而言，狼性是一种更为原始、更富于动物性的生存底线。企业界推崇从人到狼的退化，正说明了中国社会的竞底本质：谁能退化得越彻底，谁越接近底线，谁就更有生存竞争力。案例：华为的竞底中国最闪亮的高科技明星企业华为，从其创办开始，就充满了竞底色彩。华为的主要创办人任正非是复转军人，在部队曾是学《毛选》积极分子，《毛选》和中国军队中的竞底精神深深地沉淀在任正非的血液中，他很善于用运动、打绞杀战等方式管理华为、争夺市场。任正非早年十分艰辛，忍饥挨饿是家常便饭，和肉体上的磨砺相当，部队里的洗脑模式，更是让任正非经历了精神上的锻炼。从部队出来后，在深圳经商被骗，40多岁被迫失业，屡遇困境。正是这些常人未曾遭遇的逆境，培养了任正非超常的竞底精神，当他找到通信制造业这个竞底方向后，终于激情迸发，全力要对跨国公司竞底，争做世界通信制造前三名。华为拥有竞底组织最典型的特点：采用鲜明的色彩做标记（红色），喜欢动员口号，热爱雄浑激昂的歌曲，拥有堪称一流的洗脑文化，频繁地进行运动（如2007万人大辞职）。作为华为的标志性人物，任正非也常常直抒胸臆，自豪地放言进了华为就是进了地狱、人生是美好的，但过程确实充满了痛苦，以及他广为人知的狼性文化、压强原则、拧毛巾，等等。
第31节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
华为的竞底事例也让人惊心动魄。1992年任正非在巨龙、中兴之后，不惜借30％年息的高利贷，斥巨资研发万门程控。在五楼的研发动员会上，任正非悲壮地说：这次研发如果失败，我只有从楼上跳下去。一个有头脑、有一定财富的中国人，主动选择这样一条决绝的道路，极为少见。即使在成功后，华为的势头依然不减当年，2008年，华为在中国电信cdma网络百亿招标中，报价竟低至6。9亿元，再次让世人为其狼性大跌眼镜。华为的竞底在中国无人可比，自然在世界也无人可比，它取得的成绩也有目共睹。同样，竞底给华为带来的恶果，也常常被公众放在聚光灯下研究：一是华为频发的横死事件（横死，包括自杀和猝死），由于华为内部激烈竞底，时有年轻人被打到底线；二是全行业的利润微薄，任正非常常感慨：高科技像萝卜、白菜一样没钱赚，这就是竞底之祸，而始作俑者却是华为自身；三是华为18年来没有原创产品发明，因为竞底战略强调决策专制、思想统一，本质上不支持思想开放，自然很难产生有价值的原创思想和产品。竞底能让华为在通信制造业领袖群伦吗？当然不能，因为领袖型的企业是靠竞优造成的，如ibm、微软、安利，等等。华为未来的道路在哪里？我们将在第七章探讨。但可以简单地说，如果华为没有成功地从竞底转为竞优，总有一天，人们会对着一个华丽的庞大废墟感叹道：华为成也竞底，败也竞底。案例：曾仕强中国式管理的竞底实质中国人并不擅长系统思维和抽象思维，因此很少形成较有影响的理论。台湾学者曾仕强总结出一套中国式管理，名噪一时，他说这种管理有三个核心，在此一一剖析如下：1。修己洞悉人性，即洞悉人性动态变化，掌控变数，有效沟通，拥有丰沛能耐。修已，实际上就是对内竞底。而为何要洞悉人性呢？由于人性的动态变化，会导致底线的变化，因此，竞底者必须加以洞悉。如知识密集型企业的竞底，往往比劳动密集型企业更多企业文化的色彩。
第32节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
高明的竞底者常常观察手下的被竞底者，离底线还有多远，以便掌握适当的竞底强度，以免击穿底线。如任正非在运转华为时，就得不断地观察：这块毛巾拧到什么程度？还能不能再拧紧一点？或者是否拧得太紧了，该适当地松一点。这就是掌控变数。2。安人知人善任，即掌握识人读心的领导能力，栽培能干得力的左右手。安人的目的，首先是为了让被竞底者安于被竞底的状态，同时栽培左右手，以便更好地控制下层被竞底者，以保持竞底组织的长期稳定运行。中国企业目前安人的较好办法，就是柳传志倡议的入模子，也就是员工比较痛恨的洗脑。3。治世运筹帷幄，轻松愉快，宁静致远，日理万机而不失策。竞底战略运行的理想状态，是不失策，也即任正非所说的只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。而所谓的失策，就是击穿了底线，毛巾拧断了，企业也完了，如2008年的三鹿奶粉事件。从对中国式管理的三个核心的简单分析，我们可以看出，它的本质实际上，就是竞底理论的部分运用而已。为何这种中国式管理不能流行于欧美呢？因为他们的主流文化已经升级为竞优，竞底文化受到了法律的限制。如明基收购西门子的手机部门后，想让欧洲员工像大陆或台湾员工一样加班（竞底），最终因员工依法抵制，最后明基不得不认赔8亿多欧元。
第33节：三、中国竞底的普遍性
三、中国竞底的普遍性竞底在中国社会是极为普遍的现象，如果说它是中国人最重要的民族性之一，恐怕一点也不为过。从古代的头悬梁，锥刺股、卧薪尝胆、吃得苦中苦，方为人上人，到现代的一不怕苦，二不怕死、公而忘私、活着干，死了算、没有任何借口等风靡一时的口号，无一不浸透着竞底的精神。无独有偶，在华为发生众多横死事件后，任正非在公众训话中，对此也有一句类似的名言：人生是美好的，但过程充满了痛苦。在讲话中，任正非没有反省，唯有对艰难奋斗的再提倡、再强调。头悬梁，锥刺股压榨的是人的生理资源，这当然是不可持续的；而在吃得苦中苦，方为人上人这个口号中，人上人是没有止境的，苦中苦也是没有限度的，但人生苦短，人们对苦难的承受底线，也不是可以持续地开掘下去的。以提高人们对痛苦、对丑恶的承受能力，从而获得竞争优势，这绝不是提升人的价值的有效途径。正因为中国人实施的竞底战略，才出现了经济快速腾飞三十年，而人均收入只有美国人的2。9％的奇迹，也才有打工妹18~20年收入没有实际增长的悲剧。案例：重压下的花朵中国儿童们的竞底式生存竞底是中国一个