美国人发明东西，日本人把东西做精，韩国人把东西做烂，中国人把东西做死，这种把东西做死的策略，其实就是构筑了一条严酷的低成本底线，让其他竞底者无法再做。在中国，构筑底线的方法多种多样：国有企业可以通过政策性的垄断，构筑最蛮横的进入壁垒，限制民营公司提供与之可能的竞争产品或服务。形成规模经济，以吨位吓阻对手。中国的企业家都全力追求做大、做强，因为做大、做强了，就能有规模效应，就能增加自己的竞底实力。联想敢于蛇吞象，以重金收购ibm的pc部门，tcl收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，都是为了尽快做强做大，这样就有了对别人竞底的实力。孙子兵法说善守者藏于九地之下，这种方法也可用于维持自己的竞底空间。但现代社会，仅仅会藏于九地之下还远远不够，维持竞底空间有以下几种方法：1。不让潜在跟进者发现该竞底空间。2。制造进入障碍。规模化、企业联盟、产品低利润化，都属于这一类。
第382节：一、竞底空间
3。制造退出障碍，对潜在对手进行威慑。4。误导潜在对手，使其注意力转向其他领域。案例：四川长虹的竞底之路四川长虹的总裁倪润峰是个作风强悍、霸气十足的竞底者，每次长虹在遇到销售瓶颈时，他就主动祭出杀价的法宝，因此被彩电业内称为价格屠夫。1998年，国家对消费者竞底，开征彩电特别消费税，导致市场万般萧条，倪润峰率先将每台彩电降价300元，一出手就大有斩获。随即倪提出漂亮的长虹使命：以产业报国，民族昌盛为己任，在1996年发动降价大战，所有品种彩电让利幅度从18％到30％，长虹的市场占有率很快从22％猛增到35％。1998年，长虹与国内八大彩管厂签订近乎垄断的供货协议，将76％的21寸、63％的25寸和约100％的29寸彩电据为己有，想以规模打垮对手。再接着长虹进军海外，导致4。7亿美元的货款无法回收，以惨烈的教训印证了竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。案例：弱者在夹缝中创造相对优势李志强的实力有限，无法为他的电话机厂建立绝对竞争优势，因此，他谋求相对的竞争优势。电话机制造业可以说没有技术门槛，李志强也无法控制销售渠道，他的产品谈不上自己的品牌，因此最后通过价格竞争，志强厂每年虽然有4个亿左右的营业额，但净利润一直徘徊在200万左右。虽然可以占用供应商的资金，但李志强还是需要将近1000万的流动资金，同时基本上每天得在工厂干满10个小时，应付层出不穷的问题。这么巨大的产值，不是一个小老板能够操作的，但这么微薄的利润加上长时间的艰辛工作，又不是一个大老板喜欢干的事。李志强就在这样的夹缝中，找到了自己的竞底空间。f。如何破坏对手的竞底空间优秀的竞底者不仅善于通过竞底打击现实的对手，更能发现对手的潜在竞底空间，并预先破坏之。破坏了对手的竞底空间，就等于削弱了对手未来的竞底实力，这将扩大自己与对手的竞底落差，从而有利于将对手打到底线。中国人说的未雨绸缪防微杜渐，就是这种战术。
第383节：二、典型的竞底技术
二、典型的竞底技术现在，企业已经找到了自己的竞底目标，确定了明确的竞底方向，同时也发现这个方向存在足够吸引人的竞底空间，那下面应该如何办呢？亨利·福特说：如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。显然，对于一个竞底企业而言，下面就是真正的竞底了。1。增加自己的竞底实力孙子兵法说昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。如何使自己在竞底博弈中，处于不可胜的地位呢？最根本的手段，自然是增加自己的竞底实力。根据竞底公式：竞底实力＝竞底精神×资源，优秀的竞底者必先铸造坚韧的竞底精神，然后再寻求资源的丰富，最终形成强大的竞底实力。寻求资源的途径主要有以下几种：a。联盟联盟是企业竞争中常用的一种手段，我们在此特别有必要探讨：联盟对象的选择。竞底者应该选择那些竞底精神薄弱、资源丰富的企业，进行合作。为什么呢？分析如下：竞底精神薄弱、资源匮乏的公司，毫无竞底实力，根本没必要与其联盟。竞底精神强大、资源丰富的公司，竞底实力强大，可能不愿结成联盟，而且日后会以大欺小。竞底精神强大、资源缺乏的公司，二者同质性太高，无法互补。在第六章的盛大盒子案例中，盛大就应该与广电总局进行合作，因为后者属于竞底精神薄弱、资源丰富的机构，至于如何说动广电总局和盛大联盟，盛大可以深入研究华为起步之初的成功案例。案例：华为选择与电信局合作，飞速发展华为是一个充满狼性的民营企业，所谓狼性，实际上就是任正非对强烈竞底精神的一种俗称。
第384节：二、典型的竞底技术
在起步之初，华为凭狼性研发出万门程控，但它缺少资金、市场渠道、品牌美誉度等重要资源。而华为面对的客户电信局，是典型的国有单位，有资金、有市场、有信用，但却没有竞底精神。因此，任正非在中国各地和大量的电信局，成立了各种形式的联盟（如合资公司、合作企业），从而壮大了自己的竞底实力，对中兴、朗讯、爱立信等对手展开强烈的竞底，使自己获得长足的发展。b。集聚自己的资源联盟虽然是增加竞底实力的快捷之路，但一则联盟的合作方不易寻找和确定；二则竞底法则二确定：一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。因此在中国，联盟的运作往往会有很多磨擦；另外，既然是联盟，就必须和对方分利。分利太少则不足以吸引联盟，而分利太多，部分胸襟狭窄的竞底者不易接受。因此，在寻求联盟之前，竞底者最好先依靠自己的力量，俗话说：攥紧的拳头打出去才有力量。何谓攥紧的拳头，就是将自己所有的资源，按照战略的需要，集中使用于某个竞底方向。亨利·福特说：如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。中国的举国式体育，就是这种攥紧拳头的典型做法，2008年中国在奥运会上的成就，说明了这一战术的有效性。当然，这种战术如果走过头，也一定会产生相当多的副作用。2009年，中国人开始对长久实行的应试教育中文理分科问题进行反思，就是因为过于集中地攥紧拳头，使学生普遍偏科，从而扼杀了他们的创造力。c。增强自己的竞底精神这是增加竞底实力的不二法门。增强竞底精神的道路，往往无须花费太大的成本，还能极大、长久地提高竞底实力。但为什么绝大多数中国企业家，都不走这条必定成功的道路呢？这是受到了人性的限制。
第385节：二、典型的竞底技术
实际上，中国人普遍存在小富即安的特点。什么是安呢？安的一个重要方面，就是衣食住行没有忧虑，而人也不愿吃苦了。中国的企业家们虽然强调事业心，但他们经营企业，往往是基于享福心安全心，吃苦耐劳是为了多赚些钞票，以求自己的后代或后半辈子的安乐，既然拥有了安乐的基础，自然就不必、不愿吃苦了。不愿吃苦，就意味着竞底精神的弱化和缺失，因此在世界范围内，华人的企业通常都局限于中小规模，没有大型的百年老店，就是由中国人的这种特性决定的。案例：联想换帅能增强竞底实力吗？联想是本书分析较多的企业，在有关联想的众多案例中，曾分析过其竞底精神薄弱、战略误区、接班人问题等等，从竞底战略的角度看，联想的前景并不美好。2009年2月，联想公布截至2008年12月31日的第三财季，净亏损9700万美元，为11个季度以来首亏。当季全球个人电脑发货量下滑5％，其中中国降7％；收入从上年同期的44。9亿美元降至35。9亿美元，降幅20％。2004年底，联想收购了ibm的pc部门，通过增加资源，开拓了自己的竞底空间。此时联想意气风发，柳传志兴奋地对外宣布：收购ibmpc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。大有冲击世界pc行业第一的气势。然而，联想毕竟是一个竞底精神不强的企业，它可以靠收购去买竞底空间，但买来的鱼总是很快吃完的，靠竞底生存的人，如果竞底精神不强，就犹如捕鱼技术不高明的渔夫，主要靠买鱼，是难以为继的。伴随着令人吃惊的亏损公告，联想公布了其人事变动方案：柳传志重新出任联想集团董事局主席，原主席杨元庆将转任ceo，计划裁员11％（大约2500人），同时削减高管薪酬。在联想对外宣布这则新消息的次日，联想股价大涨11％，从1。46港元涨到1。62港元。以联想92亿的总股本计算，柳传志的复出，为联想增值了近15亿港元。
第386节：二、典型的竞底技术
但柳传志复出，真的能够重振联想的雄风吗？柳传志在复出一小时后，接受记者访问说：联想的经济基础、业务基础是什么呢？就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。既然如此，联想在四年前又何必兴致勃勃地去收购ibm的pc部门呢？又如何会兴高采烈地宣布：收购ibmpc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。这显示了联想的战略混乱。柳传志也象大多数面临危难的竞底者那样，发表了义不容辞的感言：我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命，在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。大概基于这个考虑，就出来再重新工作。美国苹果的乔布斯的话火药味还更浓：�