三株组织上的不适应症早在其快速成长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已十分严重，据三株公司审计部门发现，在1995年投入的3个亿广告费中，有1个亿因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至石沉大海。
上令难以下达，下情难以上传，政府中的官僚主义在三株公司得以繁衍。三株总裁吴柄新不是没有看到这一点，但他没有采取类似比尔·盖茨的“重建组织”的做法，而是开展自上而下大规模的整风运动。在一次又一次的“三查三反”和“一打五反”的运动之后，三株公司的“大企业病”不但没有得到遏止，反而在不断蔓延。
他在后来自我总结时说，三株当时的大企业“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间，各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。
当时的分配制度也不合理，激励机制不健全。在转轨以前，是“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；转轨以后，虽然情况有所转变，但分配不公问题并未根本解决。有的公司经理和财务部长的岗位工资是3000元，在5％～10％的范围内浮动，一线市场员工的工资是300元，在50％～60％的范围内浮动，员工一二百元钱的收入，生活都无法保证，谁还去干工作？他后来说，在整个1997年，思想政治工作大大淡化了，对员工的思想教育少了，企业理念没有了，激励机制畸形发展。这是我们应深刻总结的教训。
第三章：盛大猜想：会否重蹈死掉企业的覆辙（4）
同时因为管理上的问题，致使浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督制约没有及时跟上，浪费现象在许多子公司表现得极为严重 ：首先是广告费上的浪费。（1）由于投入缺少了针对性，缺少了效果分析，广告费打水漂的现象十分严重。（2）广告费的管理出现严重失控。许多子公司巧立名目，向总部套取广告费。（3）吃广告费回扣的现象十分严重，而且屡禁不止。其次，产业兼并造成了较大的浪费。对兼并企业缺乏认真的论证，尤其是对产品的市场潜力、市场前景缺乏认真的调查分析，导致产业兼并出现较大失误。 再次，人员上的浪费也相当严重，尤其是转轨以前，人员急剧膨胀。有的公司70％的广告费被用作劳务费，哪里还有钱做广告？人员上的增多还造成了许多内耗，相互攀比，公司的团结没有了，战斗力减弱。此外，行政费用上的浪费也十分惊人。有的子公司一年的电话费达39万元，招待费达50万元。轨轨以后，有的子公司招待费仍居高不下，去年8、9两个月就达7万多元，有的子公司外事干部一天报4顿餐费；还有的子公司墨水成箱成箱地买，保温杯一次就买400多个，手机BP机等乱配，司机、甚至工厂管接待的小姑娘都配上BP机了。
亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。
管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免了类似于这10个企业“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式功不可没。
危机管理的失败
危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。——史蒂文·芬克（Steven Fink）
按照相关的危机研究，通常把危机分为天灾和人祸两大类。自然危机具有不可抗拒性，如地震、洪水、台风等，对人类的威胁具有普遍性，因而人们对这类危机的认识、研究相对较早；而且也很深入，并形成了由政府牵头的管理机制，能通过全球性预警、救治系统提前预警和积极救治，把这类危机造成的损失降到最低点。相对而言，人为危机更具偶然性，没有人能够确切知道什么时间什么地点会发生什么样的危机，相应的预警、救治措施也就缺乏应有的力度和系统性。因而人性的因素在这类危机中的作用也就显得格外突出，个人自身的素质往往成了危机突袭时应急反应的决定因素。反过来，危机也成为人性的检测与重塑的最佳机会。
一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别也正在于此。这是人们的共识。如果把这句话套用在掌领这些企业经营管理者身上，同样贴切，而且更能切中要害，深入到人性的层面。
在三株和南德的事例上我们都可以看到危机管理失败的影子。三株因为湖南一农民服用三株死亡，而被告上了法院，之后被媒体广泛报道，进而使三株陷入了最严重的危机，以此为起点导致三株的失败。秦池在中得标王之后，出现其白酒勾兑的报道，但秦池并没有很好的引导和利用，最后导致全线溃败。而爱多在成为标王之后，内部出现了股东纠纷，传媒大肆渲染，事态不断扩大，银行信心动摇，贷款停止，资金周转困难，公司发生信用危机。短短的一个多月时间，胡志标遭遇了债主上门、法院封楼、员工离弃、 股东反目一系列事件。
因此，如何处理企业危机，也是国内企业面临的一个新课程。
第四章：盛大的未来之痛（1）
陈天桥31周岁之后的两天，即2004年5月16日，盛大上市纳斯达克，这对于盛大的发展是不言而喻的。但对陈天桥而言，他终于可以放下生死，松一口气了，因为上市对他来说简单的意义就是从制度上保证盛大不会轻易的死掉。
盛大的未来可以预期，但必须得警醒一些潜伏的危机，只有能不断的化解这些发展中的问题，盛大才可能顺利的前行。
一、企业人才的流失
做为中国游戏产业的领头羊，盛大创造了很多发展中的传奇。在这个过程中，盛大也培养了一批人才。对于其他游戏产业的运营商，也就是盛大的竞争对手来说，特别是新进入游戏产业的厂商而言，到最好的游戏公司挖人，挖最成熟、最有经验的人，无疑是企业发展的快捷途径。与盛大一起经历风雨一起成长一起得到锻炼的人，无疑是其他企业最想得到的。
盛大现在的企业员工流失并不严重，2003年的数据是不到10％，这中间还包括一些不适应盛大而被淘汰的新员工，但这中间辞职离岗的骨干成员却不在少数，其中包括最初开发盛大电子商务系统的老员工。我在盛大采访时，有些人也承认，挖他们的人越来越多，给出的条件丰厚、诱惑很大。盛大的一位新员工就说，他不担心在盛大的发展，因为空间很大，每个月都会有一些中层骨干辞职，所以机会很多。这一方面说明盛大的新员工发展的机会多，另一方面也说明骨干队伍正在不断的流失。
盛大的物质激励不错，工资与其他游戏公司相比，应该算是很高的。同时对于一些老员工、管理团队通过持有股权、期权等方式留人。在企业文化上，公司建立起一套很好的沟通管理机制。但如何提高员工的向心力、认同感是盛大所面临的问题。盛大现在还没有碰到像伊利的副总牛根生出走而创建蒙牛乳业的故事，更没有碰到华为的李一男组建港湾网络直接与华为竞争的经历，但这是盛大迟早需要面对的问题。像蒙牛、港湾网络组建时的核心团队基本上出自于原公司，市场也是利用原来公司工作时打下的基础。如何规范和合理引导员工的创业与价值取向，这是盛大深层次的问题。
二、企业文化需要加固与深化
盛大的企业文化是沟通、创新、乐趣。应该承认，在2004年之前，盛大的企业文化在其发展壮大的过程中发挥了相当大的作用。增强战斗力、强调奉献精神等措施为盛大创造了辉煌。但从2003年开始，盛大由原来的200多人发展到现在的1400余人，这就给企业文化的贯彻与执行提出了严峻考验。
盛大在2003年开始提出防范沙丘化的口号，核心任务就是在员工中加强企业文化建设。陈天桥曾经说过，盛大最开始是个茅草屋，所以必须有支柱，后来成为砖瓦房，这时候必须就要有大梁，等到成为现在的大楼之后，就必须要有承重墙，这个承重墙就是盛大的管理、企业文化、精神理念等因素的集合。所以盛大在2003年下半年开始在所有员工中开展强化承重墙任务，而从2004年则开始加强防范沙丘化的任务。这一切，说明盛大员工在企业的认同感、价值归宿、奉献精神、工作效率等方面都需提高。
观察所有成功企业的企业文化建设，可以看出，都不是短时间内就能形成并被所有员工认同并指导工作的。盛大发展到现在还不足5年，幻想在这么短的时间，在扩张如此快的过程中建立一个深化到每一个员工思想里的企业文化是不现实的，所以如何更好的建设自身的企业文化，如何固化盛大的价值观与精神导向是盛大所面临的第二个问题。
三、如何更好地树�