和 惠而浦的失败表明：全国性品牌的建立可能还得从建立地区性品牌做起。
第三个因素涉及到建立强大的地区性、全国性市场的核心问题。只有在经销商得到了稳定的货源保证及稳定的质量保证的情况下，产品才能够顺利进入市场；同时，厂商也希望经销商能保证遵守彼此达成的分销协议。商业性法规和良好的人际关系则有助于维持这种互利的合作关系。
美国的Durawool有限公司与中国珠海某冶金公司签定合同，共同生产用来制作汽车刹车片的毛料纤维，Durawool原计划将产品销往中国以外的汽车刹车片制造商。珠海方面的高级主管人员签署了一份生产工艺保密协议。但是，随后不久，珠海方面一位其本人并没在该协议上签字的重要经理离开了这家公司，并利用Durawool公司的有关技术自己办了Sonny钢毛有限公司，向Durawool公司的美国客户报出较低的售价。Sonny公司的CEO认为他的行为是合法的，理由是他自己并没有在那份未公开的协议上签字。而Durawool公司则说对方侵犯了自己的合法权益。于是，一纸禁止Sonny公司出口其产品的诉讼就提交到了美国法院。这也就通常导致了双方分销协议的寿终正寝。（摘自1996年5月28日纽约时报）
中国支持在某些行业所进行的有效渠道建设，其中韩国的三星就是极好的一例。三星公司通过“渠道建设小组”为其显示器业务制定了很好的分销战略。它没有在各个城市都设代理商，而是在中国的七个行政区域建立了总代理制度，这些地区包括沈阳、上海、南京、武汉、西安、重庆、成都、福州和广州。为适应这种分销格局，三星专门为这些地区招聘了10个地区经理，另外，还招聘了10个经理分别负责不同产业的垂直细分市场。每个地区的代理商与其所在地的分销商共同工作，这些分销商分别有自己广泛的分销地域。在显示器行业，这是一种强有力的渠道管理结构，这种运作已经使三星成为中国同行业中的领头羊（中国商业周刊，2000年12月8日）。
三星公司拥有广泛的产品生产线和当地生产的能力以及辛勤建立起来的全国性品牌都有力地支持了其广阔的分销系统，特别是它的产品线，通过对每个主要区域及城市提供成本有效且有针对性的产品而支持了其在分销上的投入。相比之下，索尼公司，迄今为止，也只在中国找到了一块小小的利基市场。索尼的品牌，因其绝好的品质与声望内涵应该是比较能吸引人的。但事实上，索尼在中国市场的份额并不大，产品线也稍嫌窄了一点。因此，索尼的分销系统中只有两个总代理，并且总代理的主要精力就投放在中心城市市场上。如果索尼将其高端渠道和形象继续在市场中延伸，它将在长期运营中受益，并且其分销渠道也会逐步建立起来。
定价
这些年来，国内企业发起了一波又一波的价格战，价格战导致了家电、电脑等行业的利润越来越薄。受到外来品牌威胁的行业巨头们已经多次使用降价手段来保持他们的优势地位1。然而，生产过剩的家电等行业的企业正忍受着“自然选择”的痛苦，他们将走向合并，最终只能有23家品牌幸存下来。通过价格行动来建立市场份额是商业竞争中的最常用的手段之一2。运用价格战来竞争时，一个战略性的问题是：当价格战结束时，我们如何为同时赢得“市场份额”和“市场信心”而给自己定位？价格战结束后随之带来的一个更大的问题是：“如何确保我们的顾客再次为我们的品牌价值再度付费”。
经过二十年的高速发展，中国在许多方面的生产能力已经超过了其国内的市场需求。现在全行业大概有2000万台的电视机、800万部空调、1000万台冰箱、1100万台洗衣机的库存，其直接结果是爆发了疯狂的价格战，这些价格战使消费者和产品的价值都大大降低。对这种形势所采取的措施之一是使不同行业的企业之间进行相互兼并，但是，这依然不能在短期或中期内解决庞大的库存问题。一种通常的策略是通过出口向国外销售减少库存量，但这也同时会带来反倾销的诉讼问题，并且从长期的市场渗透潜力上来讲几乎无益。
海尔是中国领先的制造商品牌之一，至今已经成功占领了美国25％的小冰箱市场。海尔的酒类冷却器在Best Buy中广泛有售，Best
Buy是美国第一级的折扣商品零售商。海尔最近已经在有步骤地在电子领域和其它领域进行多元化投资来扩大生产线，这是海尔作为制造者和品牌建设者成功地进行资本积累的一种方式。但是，有一种趋势是，全世界的领先品牌正日益转向采用另外一种可行的战略――通过将生产外包而集中精力运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。耐克便是这种运作的一个典型案例。
国内与海尔类似的电视和电子制造伙伴能否在美国为营销海尔而贴牌生产呢？海尔是应该在自己并不熟悉的技术领域里进行巨大的生产投资，还是应该通过运作品牌和提高营销水平来带动其产品线的成长呢？
对高质量的制造商来说，清理过剩的另外一种策略是将他们的产品通过大众化的平价零售商店来出售。这就需要自己能与这些零售商结成共同承担风险的伙伴关系，而不仅仅是做一个典型的生产企业。这种方法将会比倾销能卖一个更好的价钱――毕竟，倾销只是对购买者有益。需要牢记的原则是：“不要倾销，考虑营销”。Ames是美国的一家连锁公司，拥有298家连锁商店，家用电器销售额达到7900万。它的顾客都非常信任Ames品牌和其所出售的质优价廉的商品。他们不会为追求品牌而到Ames来购物。中国的家电制造商们应该为这一块巨大的零售市场制定个别品牌战略。
产品
中国的制造商们面临着以下三个方面的产品问题。首先是质量问题，其次是产品专业化问题，第三个是产品创新问题。质量的提高可以使标准化的产品（如冰箱、手机、彩电等）在市场上更具竞争力；产品专业化可以使中国进入一些高端产品的市场，这意味着可以以较高的价格卖出并获取较高的利润率；第三个阶段是产品创新，较早地采用新技术不仅可以获得最高的价格和丰厚的利润率，而且可以确定企业在市场上的统治地位。
国内企业的高级经理人一直在努力，他们试图改变外界对“中国制造”所形成的“低质低价”的印象。为了在国内市场上与外来品牌竞争并取得成功，为了在全球市场上靠品牌价值赢得市场份额，中国的高级经理人应努力使产品质量与外国产品相匹配。当海尔的张瑞敏确立海尔质量方针时，他成功地引起了大家对质量的关注。有一次，由于一台坏冰箱引起了一位顾客的抱怨，张瑞敏检查了全厂并发现了76台有质量缺陷的冰箱，他把这些有缺陷的机器堆在一起，并当着安装这些机器的工人的面挥动大锤，将其砸烂。在他的带领之下，工人们在生产冰箱时格外小心，废品率大大降低。他的这种非常规的处置次品的方式深深地影响了每位员工，他通过这种方式很明确地告诉其员工：产品质量低下是不能容忍的（纽约时报，2000年7月23日）。这种强有力的方法奏效了，时至今日，海尔已经在发达国家市场上拥有62家经销商和约3000个分销点。
由于中国即将加入WTO，张瑞敏认为，中国企业将无法在国内市场占有优势，除非它们能在发达国家占据一定的市场份额。质量策略决不是仅仅为出口的目的，而且也是为在国内市场上取得成功并获得利润。
缺少最新技术可能会使国内企业付出高昂的代价，当国内企业在VCD市场占有优势的时候，他们在开发DVD产品上的进展非常缓慢。因此，松下、飞利浦、索尼、先锋等企业抓住了DVD这块大饼，国内企业只能分享很小的一块，并且还只能以很低的价格卖出，这将给国内企业从外来品牌手中夺回市场份额带来很大难度。
在价值链的技术这一环节上，一些国内企业正为此进行积极努力。康佳集团在1998年销售了470万彩电，占国内彩电市场份额的25％。在外来品牌已经占有了国内市场的4050％，而且外来品牌彩电的技术水平也相对要高的情况下，康佳正计划将高清晰度彩电引入美国市场，它将以其他外国品牌一半的价格向市场供应大屏幕高清晰度电视。随着技术的提高和竞争价格的下降，康佳感觉到自己可以维持一个合理的价格、利润水平。在参与传统彩电竞争的同时，康佳正在积极追求新技术带来的利润。在消费类电子领域，康佳正通过技术进行跳跃式发展（纽约时报，1999年4月1日）。
由于外来品牌的彩电占据了彩电市场的半壁江山，中国的彩电制造商们已经意识到未来的竞争离不开技术的创新，通过降价扩大市场份额的时代将一去不复返。“熊猫”的一位销售总经理曾肯定地说：“没有技术的支撑和非常具有竞争力的产品，彩电行业将面临种种困难和危机”（中国经济周刊，2001年2月26日）。现在，国内已经有5个国家级的研发中心带头从事技术创新。创维已经推出了“健康电视”，厦华也推出了变频电视。
通过降价，可以赢得较多的低端市场份额，而采用新产品、新技术却可以赢得高端市场――一个可以创造品牌价值和长期受益的市场。“飞利浦”和“夏普”都把中国市场作为推出新型电视的首选市场，这些新型电视包括背投电视、等离子平面电视等。集中于研发和产品推广的策略将使中国企业加入到这场竞争游戏中来。
结论――中国企业在营销中的五条指导性原则：
1． 将营销战略集中于创造品牌价值。
2． 要战略性地而不是战术性地定价。
3． 将分销战略与长期品牌规划相结合。
4． 利用顾客导向的研发投入，有选择地进入国内和国际的高端市场。
5． 营销是一个不断学习�