促销活动以及类似的大规模活动中才接触这些客户。杰夫一直在考虑与小客户联系的各种途径。因为大多数中小型客户集中在大城市中，所以我们应当在大城市里做更多促销活动吗？或者我们应当根据人口规模，把我们的销售活动扩展到每一地区的其他六七个城市中去？在资源有限的情形里，什么才是最好的办法？
在微软公司数字至上的文化里，每个人都必须有足够的事实数据，才能说服他人接受任何业务提议，而且没有人曾拿出过有说眼力的证据，说明最佳方法是什么。然后有人记起了微软公司的中央地区运作经理帕特·贺氏做过的一次分析。帕特对拥有很多客户在同一城市的地区，例如芝加哥地区，和客户分散在好几个州的地区之间的差旅费预算作了精简。他的研究显示了某些偏远的小城市里拥有PC机的人口高度集中。那么这些城市会是最好的未开辟的赢利来源吗？
帕特和一个小组负责确定区域性的营销机会——美国的18个州和加拿大。在1996年11月到1997年1月这两个月问发生的事情证明，知识型工人已经拥有的典型的数字工具，是怎样与后台的财务系统结合，从而帮助公司改进销售情况的。
您怎样从几百个不同大小的城市中确定出最具销售潜力的城市呢？什么是正确的评价指标？您怎样开展一个销售计划——这个计划不必雇佣好几十人，花费数千万美元呢？您要从发挥手头已有的信息的作用着手。
帕特和另外两个人从Ms Sales系统中精选数据开始，这是我们的关键行动收入评估和决策支持系统。这一基于PC的数据仓库存有世界各地的经销商的关于我们的每一产品的每一版本的销售信息。有4000多名雇员经常性地使用Ms Sales来做决策支持，供货链管理，推销员报酬，月底分户总账结账，财政预算计划，研发计划和市场份额分析。
从因特网上，这个小组捕捉了美国的人口普查数据，得到了每个城市每家公司的平均雇员人数。从一家外面的咨询公司那里，他们得到了每个城市的PC拥有量信息。从本地区现场销售经理们那里，这一队人互相收集了每一城市的发布会及其他销售活动信息。最后，他们还列出了微软在每一城市的合伙公司数目。这一研究工作由两个人互通电子邮件开始，到在公司内联网上张贴邮件，和使用电话通信，最后全国有数十人卷入了此项工作。
在融合和筛选了数据之后，帕特和他的小组开始用数种不同的方法去分析数据。有时是独立地进行，有时共同进行，但都使用我们的电子工具，他们试图发现不同大小的城市里销售量和促销活动之间的关联。Ms Sales系统提供了两组被证明是至关紧要的数据：去年的销售量，这使他们能够计算增长率，以及按邮政编码索引的各地年收入。拥有按邮政编码索引的各地年收入使他们可以按主要都市地区进行细致的分析。根据人口普查数据和PC拥有量，他们建立了两个重要的评价指标：从每一pC得到的收入和公司每一雇员的收入。
在一月上旬，他们确定了8个城市，作为新的销售运动对象，帕特和他的团队与杰夫·莱克斯进行了会谈。杰夫建议他们为每个城市建立一个性能指标和一个活动指标。这些指标将能提供他们一直在探索的、用以发现收入、pc机拥有密度和促销活动之间相互关系的一个通用指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的pc拥有量百分比；活动指标是本地区的微软活动参加者百分比除以本区域内的PC拥有量百分比。大于1的指标意味着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意味本地区的成绩不佳。
由于拥有一组一致的度量数据，这个小团队避免了那种哲学式的讨论，如一个城市是在阳光地带还是在铁锈地带，或者是那个地区的经济不错，因此我们的的销售应当增加等等问题。相反，讨论的是直截了当的数字。他们能够分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系，以及与有无促销活动的关系。最重要的是，他们有一种方法，能够推断那些我们还没有任何销售的城市的潜在销售量。很多小城市看起来很有希望。
我第一次听说这一项目是在1997年1月经理评议会上，当时杰夫向我展示了数据。我们都对这一切很感兴趣，决定让他们在这些小城市中的某些城市作试验并投资于营销战略。在我们花大钱之前，我们需要知道在小范围内我们的想法是否对头。杰夫给帕特发去一份电子邮件，告诉他拟定一项试验计划的最后一套建议，并将在两周内与他审查这套建议。
在那次会议的前一天，帕特和一位助手忙着拟定最终的推荐计划。利用他列出的每一城市中微软的合伙公司数目，帕特建立了一个新的指标，好让合伙公司显示每一城市共同开发市场的相对潜力。他们不知道这样搞下去，何时才会结束，帕特和他的助手决定使用指标将城市划分成不同的种类，并为每一类城市想出一个建议。在一端，他们应当找到一个有很多的营销活动、销售业绩过高的城市。他们建议对那样一个城市应当减少促销活动，然后看看成绩是否下降了。如果成绩还是一样的好，那么公司就能少花点钱而取得同样的结果。如果促销活动很多，但销售业绩很低，他们就应当检查合伙公司指标，看看在那里我们是否有足够的合伙公司，证明增加销售活动是否有必要。直到很晚，他们才列出最后一类城市，其活动指标为0，这意味着，该城市没有任何营销活动。
总的来说，我们每个地区每位客户雇员的平均收益，在小公司是2。90美元，但实际上每位小公司雇员的效益差异则很大。在诸如达拉斯那样的大城市里，我们有一个地区办事处而且有市场促销计划，其平均效益是8。43美元。在如圣安东尼那样的小城市，我们没有办事处但有市场促销活动，其平均效益是3。44美元。在80个既没有办事处也没有促销活动的城市（“零活动指标”城市），平均效益是0。89美元。
突然他们发现了答案。按照新计划，在我们已有营销活动的地方，我们会有某种程度的累积增长，但如果新促销计划即使能将80个“零活动指标”城市的一半，提高到我们的地区平均的效益2。90美元，那么我们在这些城市的年收入就会从3000万美元增加到6000万美元。
帕特以前从未向杰夫做过计划报告，一点也不知道他不必很正规地宣讲他的计划。杰夫有一个快速翻阅报告、寻找计划中行动项目的习惯。他阅读速度比许多人说话速度还快，这一速读能力使他能越过一个会议的“现状方面”，快速地直接进入事情的核心。帕特说：“我们从未翻过第一页”。他们直接深入电子表格里，回答了杰夫整整两个小时的问题。当杰夫看到“零活动指标”城市的潜力时，杰夫说：“去干吧”。
杰夫作了最后的建议。他把这80个城市重新筛选了一遍，同时考虑到8比1的投资回报率，这是我们认为最小的、证明一个营销计划是合理的投资回报。设置8比1的界限，就使他们能够排除某些城市，在那里回报百分率可能会高，但绝对的美元收入却很低。8比1的比率代表着我们在典型情况下净收入中的营销投入百分比。杰夫说：“把这件事确定，告诉我您需要什么。”在接下来的一个电子邮件里，他又补充说：“不要让雇员人数和市场预算挡住路，请放手干吧。”一周以后，帕特将他的最终提案用电子邮件传送给杰夫，他建议集中在45个城市（后来削减为38个。最后，销售试验很简单：在我们没有作过任何促销的选定的城市里，每年有两个“特别促销日”。每个特别促销日里将提供微软战略和产品种类的概览和综述，与我们的合伙人合作我们就能展示各种各样的销售报盘。由于有第三方管理后勤，有我们微软的数字神经系统使销售经理能够查明那些由于新的市场促销计划最可能增加销售的城市。数字化分析带来了销售增加57％的计划，超过标准情况的3。5倍，市场营销人员能够在数日内跟踪促销活动的效果，而且正如这些来自德克萨斯城的结果所显示的。还能检验促销活动应当每隔多久重复一次，而同时并不减少回报。数字化数据也显示出下次该展出哪个产品主题。
随着特别促销日期计划的进行，我们使用Ms Sales系统经常地评估我们在这38个城市里的进步，与在类似的市场上的特征相比较，想看看我们的新计划是否真的有效果。结果是：在三个季度之后，在我们选定的实施特别促销日计划的38个城市里，我们的收入增长为57％；而在另外19个符合投资回报条件，但被排除在试验计划外的对比小城市里，我们的收入增长是16％。
我们在这38个城市里的合伙入，主要是增值转卖商和本地零售商，对特别促销日项目很满意。他们的销售增长与我们的相当，而我们一起创建的商业信誉为将来的市场合作打下了坚实的基础。
从DISCO到球衣的颜色，Ms Sales系统无所不知
Ms Sales系统，我们的全球销售信息系统，它在认识和改进我们的营销工作上起了很大的作用。
Ms Sales系统的报表中最重要的一个是DISCO，用于地区之间的比较。我们的东北地区经理应用DISCO发现，在1996财政年度里，销售最好的地区是那些在善于把微软办公软件卖给小型企业的地区，她向分销商们发起了一次直接邮购的促销行动，大大地增加了地区销售量。通过观察Ms Sales系统上的结果，她决定邮购需要每六到八周持续一次，才能保证驱动销售增长。东北地区最后是1997财政年度里这个业务领域里增长最快的地区，同样的计划在别的地区为人仿效，取得了类似的结果。
微软印度分公司使用Ms Sales系统，跟踪我们的一项计划的有效性