12、可有可无的人,随时可被替代
时间表达成一致后,童家明展示校园宣讲的PPT给拉拉看。
新人入职后,通过一个三年的轮岗计划,完成其在DB的第一个阶段的职业发展。第一年在销售部做普通销售,第二年轮换到市场部工作,第三年则到HR或者财务等部门轮岗。
拉拉问:“那么这批人的起点工资是多少?”
童家明说:“分两种情况,第一种是没有工作经验的应届生,本科生5000元,硕士生6000元。六个月后REVIEW(审视)一次,根据其表现,给予加薪。”
拉拉听罢,看看目标高校名单上赫然列着的北大、复旦,不禁有点担心:这都是要在哪些学校中招人呀,这可是在谈0。5%的录用率啦——照这个挑法,恐怕刨掉出国的、做公务员的,剩下最拔尖儿的就到你这儿来了,要是DB出的价比别的跨国公司低,负责招聘的人就会为难,拉拉不好明说,便采取了经典的提问式:“我们的竞争对手出多少?”
童家明“呃”了一声,双眼盯着电脑屏幕说:“这次时间太仓促,我们暂时没有同行业竞争对手的市场数据,不过,我听学生会的人说,NT出的价钱是本科6000元,他们刚刚完成了校园宣讲。”
拉拉马上说:“那不得了,咱们干吗不随行就市?”
童家明没有计较她的“那不得了”,他解释道:“这里面有个缘故,NT给新人安排的第一个职位是中央市场部和区域市场部的职位,拿年终奖的;而咱们安排的第一个岗位是销售,新人每个月都能拿销售奖金。根据DB今年的销售奖金方案,如果正常完成指标,平均每人每月能拿到7000元奖金,起奖基线为70%的完成率——所以,不出意外,新人应能达到1万以上的月收入。一年后,即使他们离开销售部,不再拿销售奖金了,经过了两次加薪,年薪已经能达到十万左右的水准了,这个数字是有市场竞争力的。”
拉拉一听,马上想到陈丰在丽江时和她说过的人头问题,她说:“家明,新人和其他销售人员适用一样的奖金方案,意味着他们要和其他销售一样承接销售指标——是不是他们要占用销售部的正常人头编制?”
童家明脸上一阵尴尬,他其实也不赞成这样占用销售部的正常编制,但这是他无法改变的现实。
童家明内心挣扎了一下,大公司不兴撒谎,有HEADCOUNT(人头)就是有HEADCOUNT,没HEADCOUNT就是没HEADCOUNT。由于担心杜拉拉失去信心不肯合作,童家明终于还是没敢明确地把实际情况和盘托出,他支支吾吾地说:“人头的事情不用担心,齐浩天很支持这个项目,等我们最后确定了能招到多少人,一并送给齐浩天批。”
拉拉疑惑地看着童家明的脸,那到底是有人头还是没有人头呢?什么叫“齐浩天很支持”,要是最后批不下来人头怎么办呢?
童家明对杜拉拉的眼神很烦,让你招人你去招就是了,哪来那么多问题!可眼下正要人家卖力,不好和她翻脸,童家明只好沉默。
拉拉的担心是,有的人确实很优秀,脑子好使,人际关系不错,可从职业倾向上说,就是不适合做销售。也就是说,新人即使素质高,要是得真枪实弹地背指标,在销售部仍然可能存活不下来。
而应届生往往并不清楚自己喜欢做什么,能做什么。
比如有的人以为自己喜欢做销售,因为他认为自己喜欢挑战,喜欢和人打交道,大学里他曾是个出色的学生干部,活跃在各种社会实践中,他能把产品知识和销售技巧考得非常出色。
可当他向客户要求生意的时候,他的感受是他在厚着脸皮求人。去请一个冷漠傲慢的客户吃饭,比杀了他还让他难受。客户一次轻慢的拒绝,会把他的痛苦上升到人格受辱的高度,于是他一连几天没有勇气再踏进客户的办公室。而每个月不断审视的指标完成率、增长率、市场占有率,压得他在焦虑和挫败中丧失兴趣和信心。
拉拉就不止一次地见识过这样的主,最终都以不得不让人家走人收场。
拉拉不能不向童家明指出这种可能性:“那管理培训生要是完不成指标呢?咱们可是规定指标完成率低于70%的销售人员,没有明确的客观原因的,就得列入‘改进名单’,三个月后仍然没有改善的,就要劝退。”
童家明觉得这没有什么好讨论的:“完不成指标,说明他不够优秀,该走人就走人,没什么好客气的。咱们面试的时候就预先和学生们说清楚。”
拉拉在平时的面试中,见识过不少八十后,觉得新人容易走极端,经常揣着无厘头的自信,对现实怀着过高的期望,可一旦碰上一点挫折又特别脆弱没有多少抗压能力。
拉拉觉着,不论你是不是管理培训生,说穿了,应届生就是应届生,领悟能力再高,也得有个领悟的过程——在这一点上,她和TONY林的想法如出一辙。
听了童家明的话,她反对道:“要这么说,小朋友们谁还敢来呀?但凡冲着管理培训生来的,我不相信是真想拿销售当职业的人,没准人家以为自己到了四十岁要做PRESIDENT(总裁)的。”
童家明坚持道:“他要是以后想做PRESIDENT,他现在就该有足够的见识明白,百分之七八十的PRESIDENT是销售出身,而这百分之七八十的PRESIDENT在他做销售的时候,百分百是TOPSALES(顶级销售),所以他必须得先做好销售证明他够优秀。这点,在开始就得和他们说明白。我们真的不知道,三年后,有谁能令人满意地达到终点,这完全取决于他们自己的表现,也许有的人在一年甚至半年内就被淘汰了。”
拉拉本来想说,那还有20%的PRESIDENT可能是财务或者R&;D出身呢,他们不也是高潜力管理人才嘛,可他们就未必有做销售的职业倾向。
她转念想想,从做销售开始,对一个管理培训生确实有益,现在的应届生,就怕自我认知不够清醒,销售这份现实的职业,能教会他人情冷暖,一个不了解人情冷暖的人,有何潜力可谈?
当下拉拉打定主意,一会儿和童家明过一下顾问公司设计的测试流程,看看这套包含头脑风暴和情景模拟的测试中考察的内容,是否已经把销售人员的几个重要职业特征包括进去了再说;另外就是得和销售部谈好,安排给新人的区域该有哪些特点。
拉拉一面在笔记本上做笔记,以提醒自己不要漏了这两个环节,一面说:“那好吧,出OFFER(录用通知书,基本内容包括职位、薪资、合同期、工作地点等)前,我们和学生们沟通清楚。”
拉拉接着问道:“中欧、长江这些商学院的MBA,还有别的高校的研究生中,有一些人是念书前已经有一定工作经验的,这部分人的起薪怎么给?”
童家明说:“起始月薪是10000~12000。他们一般不会愿意做销售了,所以第一个职位是助理市场经理。这部分人招进来后你就可以不管了,我会负责跟进的。”
拉拉听了暗自摇头:“这个薪水倒是给得不错,只是这些人会干啥呀?对行业很可能一无所知,一上来就当助理市场经理,谁搭理他呀!”童家明何尝不明白拉拉的想法,但他设计时也有他的苦衷,商学院的毕业生,EXPECTATION(期望值)都高,没有个像样的头衔,无法满足他们。
想到和陈丰在丽江的交涉,拉拉越来越确信市场部和销售部都不会欢迎这些管理培训生,她觉着这么做下去挺悬的,索性把这份担心放到桌面上:“家明,这行吗?TONY林他们赞成吗?”
童家明听她这么问,心里就有点紧张,但他嘴上毫不犹豫,麻溜儿保证道:“放心吧!我已经和TONY林他们挨个沟通过了,他们都会按照HR规定的流程和你配合好具体工作的。”
拉拉吓了一跳:“怎么是和‘我’配合呢?不是和‘你’配合吗?是你负责领导这个项目呀。”
童家明一本正经地解释说:“当然也是和我配合,不过咱们俩有分工,我来出方案,在项目策划设计的阶段和相关部门配合,与管理层的沟通由我来做;你呢,依照方案负责具体实施,在这个过程中和各相关业务部门协调配合。”
这话就说明白了,一个做前段,负责策划和对高管层的沟通,另一个做后段,负责具体实施和与业务部门的协调配合。
对于童家明这个分工法,拉拉无话可说。
事实上,自从曲络绎在第一次经理会上布置了任务后,拉拉就反复问过自己,在这个项目中,自己能做什么贡献?是什么样的一个角色定位?
她没有这类项目的策划经验,既然做不了策划,如果还不愿意做实施,那就完全没有用处了——也就是说她杜拉拉没有对分工讨价还价的资本。
在对销售的配合不乐观的预期下,虽然负责后段与销售的配合会比较痛苦,但是假如能做好,也是有意思的活儿。至少好过让自己沦落到可有可无的境地。
拉拉只得从好的一面来想自己的角色定位:活儿有难度才证明干活的人有价值;相反,一个可有可无的人,则是随时可被替代的,也必定是个便宜的货色——这么一想,她果然痛快了一些,脑子也没有那么混乱了。
拉拉合上笔记本,望着童家明的脸说:“我一定会尽力争取销售部的配合,他们的配合,是项目成功的关键所在。否则,难免演变为HR的独角戏,我们将陷入尴尬,新人也会比较难受。家明你看我理解得对不对?”
童家明信奉的是彪悍文化,对于睿智者,他认为应该表示敬意,既然杜拉拉心里什么都清楚,他觉得再糊弄她就是污辱自己了,只得点头称是。
讨论结束后,拉拉忽然问了一个问题:“家明,为什么我们非去这些最一流的高校招人呢
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