是错了也一定有其不得已之处。父亲从来没有下过一个专横的命令，就是因为他具有思维理哲。他同时也要求我们要有行动理哲，行动理哲确立之后，便能增加不少工作效率。父亲还特别强调思维理哲是逆序式的，行动理哲则是顺序式的。以登高为例，登高时，一定是一步一步向上爬，不可能一步登上高峰，但是我们在思维时，一定是先想要不要到山顶，再退回来想如何到山顶，先建立条件、工具，成立部队，然后再一步一步地往前走。没有做到前一步，就到不了下一步。但是，没有先做逆序式的思维，马上就做顺序式的施行，走到半山腰时才知道走错路，到那时，要退回来重头开始，既浪费时间精力，也失掉了时机。所以父亲强调逆序式的思维与顺序式的执行。而这些都需要以学术为基础，有了学术之后，先了解状况，再以学术分析状况，其决心才是客观的，才是有基础的、不会动摇的，否则就会把自己的私心放进去，这种计划一定是最笨的。所以父亲曾经指示我们：智慧的反面是自私。孟泽尔将军曾经对父亲说过德国参谋的一句座右铭———“无我”。因为“无我”，才能够对事不对人。
军制学（3）
父亲在与我谈话时，常常对于黄埔系的人“忠勇有余，而智能不足”耿耿于怀，所以父亲不断地举办训练班，派遣素质良好的干部出国留学，尤其是到德、日两国，因为这两个国家对于军事干部的培植非常严格，而且这两个国家的民风就是踏实。当年日本邀请德国军事顾问到日本训练军队，德国考虑再三，预备派遣有名的大将到日本，最后有一位迈克尔少校向参谋本部建议：“什么人都不必去，也不必带一本书，只要我一个人去就可以了。”参谋本部问他有何能耐，他说出一套理论来：“我们人派得愈精愈多，人家只学得点点滴滴，我一个人去，向他们说明军事学的道理何在即可，道理弄懂了，就一通百通。其他的是要日本人自己建立军队，而不是德国人去帮日本人建立军队。”这是父亲一直鼓励我们、叮咛我们的地方，要我们通理，要我们了解理则。他写过一篇训辞，内容提及西方的逻辑学就是我们的理则学，而我们的理则学更包含西方的逻辑学，更甚于西方的逻辑学。逻辑学只是演绎与归纳的方法，但是如果没有理则，就不能做到演绎与归纳。父亲鼓励我们要通理，所以我常常在想古人说过的一句话：“读书所以通理也。”究竟通些什么理呢？归纳起来有人之理、物之理、事之理，如果理不通，任何事情都无法实行。在历史的演进中，中国人逐渐地偏重到人之理，疏忽了物之理与事之理，而西方人则太偏重物之理，疏忽了人之理与事之理。中国人要恢复原有的理智，才能够真正通理，所以国父说：“学问救中国。”父亲则提出：“无形战力有三，一是学术，二是意志，三是纪律。”这是我与父亲多次讨论后所归纳出来的结论。当我们在讨论时，最为困扰的一件事情就是道德是否为无形战力，父亲说：“无形战力就是精神力，就是心理力，但是如果没有道德作基础，很难达到要求。”不过，最后我们还是没有把道德纳入无形战力中，因为道德太抽象了，很难评量。
后来父亲做了一次演讲，主题就是无形战力，讲稿的原始设计也是我写的。既然讲战力，就要先从有形战力说起，先讲五项有形战力，再讲三项无形战力。五项有形战力为侦搜力、打击力、机动力、后支力、指通力。三项无形战力，如果没有学术作为基础，就没有所谓的道德标准了，所以学术第一，如果没有学术，意志的发挥也变得毫无意义，而且不会持久。而意志有两种表现，一种是研判状况之后，下达一个决心，来表达意志，决心包括“六何”———何人（何力）、何事、何时、何地、何如、何为。前五何属于战术阶层，战略阶层则是何为，同时也是最重要的，甚至只要说明指派某个部队达成何种目的（何为）即可，其他都不必说明。古德里安元帅有一句口号，隆美尔也非常赞同，这个口号是“要把绿灯开到战场的尽头”。他们的做法是把最后的目标告诉部下，中间需要暂缓时，再开个黄灯，要部下停止时，才开红灯。我们中国的长官学问不够，无法做一个全程的策划，也不愿意把全程的计划告诉部下，部下走了一步之后，才告以下一步，所以一路都是红灯，等到长官研究之后，才接到下一个命令，但是长官又不能以最快的速度做决定，所以研判状况之后的整体性决心是很重要的。
第二种是状况有所变更时，是否要下达第二个决心，指挥官最困难之处就在于第一个决心是否要坚持到底，还是要即时调整决心，因为成与败就在于这一念之中，再加上如果情报系统不准确，或是拿到的情报报告不够及时，无法发挥作用，甚至于在制度上都要加以改革。这些事情，我跟父亲报告之后，他非常欣赏。本来是要一级一级呈报上去，我改成隔级呈报，举例来说，排长发现有敌人的五十辆战车之后，呈报给营长，连长在中间监听；连长如果不同意，再插进来表示意见，营长听了若干方面的报告之后，再加以研判，并向师长报告，同样的，旅长在中间监听，师部做了总研判之后，可以决定是否派遣反装甲部队迎战。部队反装甲武器与反装甲部队是两回事，部队里面所编装的反装甲武器，是属于战斗性质的，现在师里面的反装甲部队，则是属于战术性质的，即使武器一样，其性质也大不相同。但是我们在呈报的程序上，还是要逐级呈报，这种方式不但耽误时间，甚至还延误战机，使我方转而面临困境。现在已经步入机动作战的时代，但是国军整个的指挥方法却跟不上现代化的工具。不论战斗机动、战术机动或是战略机动，都与使用工具的技术有关，如果体会不够，连担任战斗员的资格都没有，所以，军中的教育要重新来过。我在三十多年以前就已经向父亲提出建议，父亲也下令了，但是那群老将领无法体会父亲的意志，结果就一直拖延下来，再加上我们做任何事情都要经过参谋本部，任何事情都要请示参谋总长裁决，换句话说，我们一路都遇到红灯，他们也不愿意开绿灯。而且郝柏村当参谋总长时不仅将计划程序弄混，也将计划格式弄混了。正确的格式应该是先做远程计划，远程计划是目标研究，我们要先认识目标，所以先要有一个目标分析；中程计划是为了要达到目标而设计的预算计划；近程计划则是以现有的东西应变。但是郝柏村将计划程序改为先做近程计划，再做中程计划，最后做远程计划，有所谓的三年计划、五年计划或是八年计划，完全不合乎思维理哲。
txt小说上传分享
军制学（4）
总而言之，不论任何事，事前都要告诉部下如何做，而且要让他完全能遵守，按照指示来做，不要等到事后用处分的方式处理。事后处分是消极的纪律，事前能够建立制度，有所规划，有计划命令、联络工具、控制方法，来维持一个有效的纪律，这才是具体的，而不是建立在人守不守纪律上。像当年的波斯湾战争，联军的部队都集中在科威特西方，作势要夺取科威特附近两个小岛，有一部分的部队从海湾两栖登陆，另一边则直接打进科威特。没想到一大堆部队在六个星期的飞弹攻势之后，仅仅只是等于我们攻击以前的炮兵准备射击，到了结束前两天才下命令把这些部队排成一条线，然后再按照史帝芬计划，像关门一样地从上往下关下来，这几个部队如果走快十五分钟，或是走慢十五分钟，部队之间就会交叉起来。这种计划一开始执行，就要具备行军纪律，然后等到陆上作战发动，就像关门一样关下来，前后只用了十个钟头，这场战争就打完了。即使是一场演习，事前经过无数次排演，要能够做到这种地步，也不是我们能够胜任的。懂得的人看门道，一种是IP（即出发点，事前已经有详细的时间表，先头部队在何时到达，时间如果晚一点，横方向过来的部队就会受到阻碍）；另一种是RP（即分进点，分配部队达到地点）。这些在平时教育、部队训练、实际作为、时间管制、地图认识方面，都要注意。我到台湾后，时常向父亲提醒这些事，父亲去视察大演习时，也知道在IP及RP视察，父亲看了装甲部队之后，也非常满意。
有一次，美国太平洋舰队总司令到台湾来视察，“国防部”原本预备做大演习，我提议让他看装甲兵部队，他到了我们的营房之后，我给他看了一张表，表上面写的是该周每一个单位、每位士兵应该做的事，我请他随便点一个营，他点了之后，原本这个营在演习场进行教练，我临时下令要他们回驻地集合。下达命令后，我就与那位总司令一起到驻地，看着部队集合，人与车分开，我所下达的科目是战备检查，总司令看到有些地方用石灰画一个框框，里面并没有车子，我向他说明凡是框框的地方就是“缺装”，应该要配属多少弹药，也都放置在该地。战备检查之后，我就下令：台北受到两个师的空降部队占领，本师（装甲第一师）从湖口立即向台北出发，到某地点与卫戍师取得联系，由卫戍师指挥，先头部队归营，立即出发。所有缺装的部分留下，自然有留守部队看管。我一吹哨子之后，部队就开始行进，我与太平洋陆军总司令一起坐上他的直升机，一路看部队的行军纪律。我事前已经派遣一位军官，乘坐一辆吉普车，赶到某地点，等部队正式到达后，下令演习终止。我则与那位陆军总司令则搭乘直升机回台北，参加在台北举行的酒会。在酒会中，那位总司令说：“我在美军里，一辈子也没见过这样子的部队。”而且那位总司令在离开装甲兵营部之前，还看过官兵的营房，每一位士兵所属的箱子，