在投入与奉献这方面，管理者将要面对的最大难题是，所能做的实在非常有限，因为它涉及个人的自由选择。上列的准则只能建立适于引发投入与奉献的环境，却无法确保一定有投入的行动、奉献的境界则更难，任何勉强最多只会产生遵从。
融入全业理念
建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项‘，其他尚包括目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改采嘲讽的态度。
这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？”、“为何追寻？”
与“如何追寻？”
●追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。
●为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。
●如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。
这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。
这三项企业基本理念合而为一。便是组织上下全体的信仰。它引导企业向前运作。
当松下的员工背诵公司的信条：“体认我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福扯，致力于世界文化进一步的发展”，他们是在描述公司的存在宗旨；当他们唱着公司的社歌：“将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们”，他们也是在宣示公司的愿景。他们接受公司内部的训练计划，课程包括“公平”、“和谐与合作”、“为更美更善而奋斗”，“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题，学习公司精心建构的价值观（松下将它们称为公司“精神价值”）。
在汉诺瓦保险公司里，也因结合这三项企业基本理念，使得公司改头换面，从接近破产的边缘起死回生，后来更在产物与责任险业中遥遥领先。汉诺瓦的经验也说明愿景、价值观与使命三者之间的互相依存关系。
欧白恩说：“我们开始体认到，事实上很多人都有渴慕美善、实践崇高使命的强烈意念。如果工作本身与此相违，他们只好在工作外的兴趣中寻求满足。但是我们也发现，仅是述说任务或目的是不够的，大家需要愿景来使目的更具体、更明确。我们必须学习如何具体描绘我们理想的组织。我对本公司有一个简单的愿景，那就是‘真正的优秀’。
这几个字对我而言意义重大。它引导我构思一个组织，能以独特的方式服务顾客，保持品质优良之美誉不坠，并为员工创造一个独一无二的环境。“
他又说：“核心价值观对于协助人们做日常性的决策是绝对必要的，因为目的很抽象，而愿景是长期性的，人们需要单一、清晰、易辨认的‘北极星’来引导日常决策的方向。但是核心价值观只有化成具体行为之后才有用。譬如，我们的核心价值观之一的‘开放’，最后须在互相信任与支持的整体脉络中，以反思与探询的技巧实践。”
恐惧与希望
“我们想要的是什么？”与“我们想要避免什么？”是不同的。事实上在我们的内心里，负面的愿景或许比正面的愿景更为常见。许多组织只有在生存受到威胁时才会真正团结起来；例如濒临被购并、破产、失去市场占有率、连连亏损等问题时，才开始采取行动，迎击难题。负面的愿景在公共政策上更常见：“反毒品”、“反烟草”、“反战”，或“反核”等层出不穷的社会运动，便是显明的例子。
负面的愿景往往限制了组织的发展，原因有三。第一，原本能够用来建立新事物的动力，转而用在防止不想要的事物上。第二，负面的愿景微妙地在人群中造成无力感；人们可能因此变得不在乎，只在受到严重威胁时才会团结起来。第三，负面的愿景无可避免的都只有短期效果；威胁继续存在，就能激励组织，然而一旦威胁消除，组织的愿景与能量也跟着消失。
能够激励组织的基本能量有两种：恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发；推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能成为持续学习与成长的泉源。
忠于真相
在第九章（“自我超越”）中我已强调，单有个人愿景，并不足以造成更有效的创造力。创造性张力是关键，它是存在于愿景与现况之间的张力。最有效的人能够坚持愿景，同时看清现况的真相。
这个原则对组织而言同样成立。学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景，而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相。
佛睿思特对于如何辨认一个伟大的组织有一句名言：“只需要看它的坏消息向上传递的速度。”六十年代的IBM公司具有此一特质：对于错误快速反应，断然改过，并从中记取教训。例如在六十年代初期，IBM为追求一个大胆的愿景，而展开一系列非比寻常的实验。它把资产、名誉和在电脑业界领导的地位，下注在一个极端新颖的概念上：一系列相容的电脑系统；其应用范围极广，从最精密复杂的科学到一般中小企业的通用科技。
结果这部被寄予厚望的机器才卖掉几部。1961年5月，IBM的最高执行主管华生（Tom Watson）果断地结束这个计划。对他而言，没有什么选择的余地，因为这部机器无法让顾客满意，甚至无法达成原先保证规格70％以上的顾客满意度。在几天之后，华生坦承他们所犯的最大错误：“我们登上本垒，然后指着中外野的看台，在挥臂投球时，才发觉并非是全垒打，而是一个又高又远的界外球。我们以后一定会对我们的承诺更为小心。”
经历以上的失败经验，3年以后，IBM推出360系统，这个系统证实是IBM往后10年突破性成长的基础。
共同愿景与系统思考
尽管许多愿景潜力无限，但却从未生根和广为扩散，这是因为在中途出现了一些“成长上限”的结构，抑制了新愿景背后的动能。了解这些结构，对于坚持愿景的过程有很大的帮助。
愿景的扩散是经由不断地厘清、投入、沟通与奉献所形成。当谈论得愈多，愿景就愈清晰，人们也就开始热衷于追求愿景的好处。因此，很快的，愿景经由沟通以逐渐增强的螺旋扩散开来，如图11—1所示。在追求愿景的初期若能成功，热忱也能够被逐渐增强。
为何许多愿景都夭折？
如果以上的增强环路不受限制，将使愿景愈来愈清晰，会有更多的团体成员愿意为愿景奉献。但是此时会有各种限制因素开始发生作用，使这个良性循环慢下来。
当更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点分散，并产生无法掌握的冲突，建立愿景的过程因而式微。每个人对理想的未来所见不同，那些未立即赞同正在成形的共同愿景的人，是否必须改变他们的看法？他们是否应该认定愿景已经固定而无法再加以影响？
他们是否觉得自己的愿景无足轻重？如果上述任一问题的回答为“是”时，“投入”的过程可能在日益增强的极端化作用冲击之下，分崩离析而终告停止。
缺乏探询与调和分歧的能力这是典型“成长上限”的结构，在这个结构中，追求愿景的热忱不断成长的增强环路，牵动了一个由于意见逐渐分歧化与极端化所形成的调节环路，而抑制了愿景的扩散过程。
让我们参看图11—2，循顺时针方向解读这个抑制愿景的环路，从顶端：当热忱建立后，更多人谈论到愿景，看法的分歧性也因此提高，导致人们所表达的愿景互有冲突。
如果不容许其他人表达不同的看法，则极端化作用增强，降低共同愿承的清晰度，并抑制热忱的升高在成长上限的结构里，杠杆点通常在了解限制因素：找出造成限制过程的原因。在这个结构中，限制因素是探究不同愿景，以融会更深一层的共同愿景。如果组织无法发展出这种调和分歧的能力，个人愿景的分歧将逐渐扩大。
除去这个限制最重要的技巧，是在第十章“心智模式”中所介绍的“反思与探询”
技巧。实际上，建立愿景的过程是一连串探询的过程，主要目的在廓清我们真正想要创造的未来；如果只是透过一个不断倡导与辩护而缺乏探询的过程，它至多只会产生遵从，决不是奉献。
然而透过探询的过程来扩散远景，并不意味着我必须放弃自己的观点。相反的，愿景需要强而有力的辩护者。但是辩护者也应以开放的态度探询他人的愿景，才有可能逐步将个人愿景，汇集而成更大的共同愿景，这就是全象摄术的原理。未能保持创造性张力而气馁
愿景的实现过程中，会遭遇到一些不易解决的困难，而使人们感到气馁，这也是造成愿景凋谢的原因之一。当人们愈能看清共同愿景的特性，愈能察觉愿景与目前现况之间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度，因此造成热忱的衰退：“组织气馁”形成了另一个可能的“成长上限”，如图11—3所示。
在这个结构中，限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力，这也是“自我超越”的中心原理；这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。
不鼓励“自我超越”的组织，很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。
专注于愿景的时间不足当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时，会相对的使可用于实现愿景的时间减少，而失去对于愿景的专注，也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是�