是得到皇帝的金字招牌，取得政治上的优势；二是利用皇帝的招牌征召全国优秀人才，从而一举奠定了在北方的势力局面。
曹丞相、孙君侯、刘皇叔，他们三人背景不同、性格不同、能力不同、文化水平不同，这也构成了各自不同的经营机制。经营机制四个字所包含的意义、策略和方法其实一点也不新鲜。放到现代社会，企业更多依靠制度和文化而不仅仅靠领袖的才能与魅力来保证组织的高效率运行，所以经营机制的价值更多固化在整个机构而不仅仅是企业领袖个人身上。
魏国机制： 拥有当时中国的北方，以曹操为军政首脑，〃挟天子以令诸侯〃。后其子曹丕，废汉献帝，一统北方，建魏国，占据了天时之利。
吴国机制： 拥有江东十六郡，地广人多，英才辈出。更难得的是，吴国三世之后，有〃生子当如孙仲谋〃的孙权，领导吴国将士开创了吴国的新时代。
蜀国机制： 据有天府之国的千里沃土，文有诸葛，武有关张，可谓人和之势，无出其右。蜀国的崛起，也是文臣武将不世功勋的展现。
经过官渡之战、赤壁之战等一系列重大的战争，魏、蜀、吴终于在各自的经营机制之上形成了三国鼎立的局面。赤壁之战以后，曹操被迫退踞北方，重新积蓄力量；孙权在长江中下游的势力得到巩固，刘备得到两湖大部分地区，后来又得四川。这样，三方势力相当，但任何一方又都不具备统一全国的条件。曹操的儿子曹丕在洛阳，废汉献帝，自称皇帝。刘备和孙权也先后称帝称王。三国鼎立意味着各方寻找到了适合自身发展的生存之道。
如果给经营机制一个核心定义，最直接的方法是从它的源头……品牌去寻找。三国争霸，核心的秘密在于各方势力的号召力，如何通过有效的机制完成自己的品牌。
有关品牌的定义不胜枚举，现在最被广泛认同或许也是最可靠的说法是： 品牌是客户和潜在客户对于产品或服务的内心体验。也就是说，机制说到底是一种关系，而不是一种形象、一种名声，更不是绚丽的包装、时髦的口号。机制告知客户可以期待什么，品牌化的关系是一种特殊类型的忠诚和信任关系。
三个国家各自创造了自己的机制品牌，解决的是地盘和人才与势力的关系，而企业的机制品牌解决的是企业与包含客户在内的其他利益相关者（供应商、社区、媒体等）及潜在利益相关者之间的关系，而经营机制解决的是企业与员工及潜在员工的关系。
按照这样的逻辑，经营机制的定义应该是： 员工在企业内工作时的内心体验加上潜在员工对于进入企业工作的愿望强度。打造经营机制其实解决的是企业发展的两个关键问题： 一个是员工愿不愿意留在这里并且努力地工作，另一个是求职者愿不愿意来应聘。
企业经营机制是一种长效机制。所谓长效机制，要解决的是保持体制高效性的途径、方式的制度化建设问题，从而构建一个结构合理、功能齐全、关系协调、程序严密有效的机制，始终树立组织成员的良好形象，保持组织队伍的活力，使企业走在时代的前列。
优秀的经营机制和优秀的产品品牌一样，可以给企业带来优厚的回报。第一，企业拥有好的经营机制可以使企业的战略得到高效率地执行，这是企业拥有竞争力的持久来源。第二，经营机制可以降低招聘成本甚至薪酬成本。第三，优秀的经营机制可以增强员工忠诚度。据权威机构的研究发现： 一个中高级人才流失的成本为其年薪的2。5倍甚至更多。第四，优秀的经营机制可以帮助企业找到真正想要的人。第五，经营机制是企业品牌核心要素之一，可以增强企业品牌的无形资产。越是优秀的公司其品牌价值占总资产的比例就越高，经营机制可以直接增加企业的资产。
进入21世纪之后，我国民航业进行了大张旗鼓的体制改革，国航、东航、南航三大航空运输集团同时挂牌成立，实行联合重组。其起因是，我国现有航空运输企业政企没有完全分开，企业没有真正成为市场主体，使得企业的市场观念淡薄，对政府有较大的依赖性。由于市场管理不规范，导致无序竞争，企业收入流失严重，出现亏损。在内部管理上，企业经营机制滞后，组织结构不合理，管理方式粗放。大多数航空公司仍沿用行政化的组织结构和管理方式，机构臃肿，冗员严重，经营成本高，竞争能力低。
由此不妨对比魏、蜀、吴三家的兴衰史，还颇有些类似之处。国航、东航、南航就如同魏、蜀、吴，实力对比、竞争局面、外部环境、内部的矛盾基本相似。其间，国内还有海航、厦航、上航、深航、川航等诸侯群雄四起，国外也有航空〃列强〃窥伺，甚至还有新诸侯崛起，如联航和春秋航空等几家民营航空公司，相互之间〃你掠我地〃、〃我占你池〃的事件也经常发生，一幅你争我夺的景象，令各航空公司头疼不已。
同样，类似的情况也出现在国内石化企业上。加入WTO后，既给中国石油石化企业带来了发展机遇，也带来了严峻的挑战。目前我国成品油市场有三路资本争相涌入，一路是国有石油石化企业，一路是实力雄厚的跨国石油石化企业，另外一路是新兴的民营石油石化企业。他们正不惜血本地演绎着成品油市场的〃三国演义〃时代，国企群雄割据，外资大军压境，民营重整河山，国内石油石化市场的国际竞争态势已见雏形。
随着国外石油石化公司的大规模〃入侵〃和国内民营企业的迅速崛起，原有四大国有石油石化企业一统天下的格局将被打破，取而代之的将是国有石油石化企业、跨国石油石化企业和民营石油石化企业三足鼎立的局面，从而全面进入一个以市场主体多元化和投资主体多元化为特征的市场化竞争的新时期，竞争将会更加激烈。在经历了20多年的快速发展，一些在市场竞争中成长起来的优秀中国企业，已经走过依靠产品质量、营销策略甚至企业管理水平提升竞争力的阶段，打造经营机制，将成为企业获得核心竞争力的持久来源。
魏蜀吴的三分天下局面整体上是从公元190年左右至公元280年间共90年的历史，最终形成了三分天下归一统的结局。而国内的民航、石化企业也才50多年，目前，具体说谁会成为是魏、蜀、吴的角色还不能确定，未来的结局如何也难以预料，但目前相互之间竞争的局面难以消弭，除非也像《三国演义》中的大结局一样，某项市场最终归于一统。出现这种局面也不是不可能，当然这种结果会让许多人抓狂。
源远流长的三国文化到今日也发生了巨大变化，人们对三国文化的需求已不再看重原有的主体价值成分，然而三国时代的战争智慧可以转化成商战策略，三国的伦理遗产可以转化成企业文化，从中学以致用，从而壮大自己、战胜对手。
2。 企业运作： 内部治理力避〃窝里斗〃
○ 走出〃零和游戏〃的答案是强化〃零和游戏〃，即加强公司治理。而加强公司治理的任务就是增强相关利益者在〃零和游戏〃中的地位，迫使管理者实施不正当管理时注定要成为输家，通过反对不正当管理而倡导正当管理和科学管理。
官渡之战，曹操率两万部众与袁绍近十万大军画地而守，双方僵持两个月后，袁绍谋士许攸投靠曹操，并告知袁军后方东北四十里的屯粮重地〃乌巢〃戒备疏忽。曹操当机立断，选精锐步骑五千，偷袭乌巢，一把火烧掉了袁绍数万人马的粮草。紧接着，张郃、高览率众投降曹操。曹军全线出击，袁军顷刻崩溃，袁绍单骑渡河而逃，曹操坑杀袁军降卒七万人。
官渡之战曹操大获全胜，以弱胜强，奠定了统一黄河流域的基础，为曹魏打下坚实根基。袁绍一蹶不振，建安七年，在惶恐和悲伤中死去。
袁绍的明显失误大都集中体现在官渡一役。但如果单从官渡之战本身寻找袁绍失败的原因显然也是不可取的。袁绍兵力大大多于曹操，为什么没有多点突破对曹操形成合围，而维持对峙状态？在袁绍内部一直存在着河北和河南两派，官渡对于他们而言意义是不同的。对于河北派而言，打官渡进入河南对其利益不大，因为河北派的势力中心在河北，河南对于他们来说没有任何基础，夺取河南只会壮大河南派的利益，这是他们不愿意看到的。反之，对于河南派而言，回到河南是势在必行，而袁绍本人也是河南人。官渡之战激化了两派的分歧，出现了战和不战两种声音，而袁绍始终也没能压制不战的声音，这可能是官渡失败的一个重要原因。
细究原因，许攸的通敌只是官渡失败的导火索，乌巢被烧、张郃、高览部投诚、军队士气崩溃，才是兵败的直接原因。而导致张、高二将临阵反戈一击的原因，竟然是袁绍身边的军师郭图。袁绍的谋士窝里斗，沮授和田丰当时坚决反对袁绍发动这样一场战争，其结果是沮授被曹操俘虏，田丰被袁绍关进了大狱。当袁绍集团战败的消息传到邺城的时候，朋友们去看望田丰，说田兄这一下可就有出头之日了，而田丰的回答很是悲哀： 我这一回是死定了。从官渡兵败回邺城的时候，袁军将士都捶着胸脯说，天啊！如果田丰在这儿，我们怎么会落到这个下场啊？这个话传到袁绍耳朵里，自尊心受不了了，就问逢纪，田丰在邺城狱里表现怎么样啊？于是，窝里斗又开始了。逢纪说，田丰听说主公打了败仗，幸灾乐祸，拍手大笑，说这下可证明他最英明了。结果袁绍兵败回到大本营，第一件事情就是杀害这个有远见的谋士。袁绍内部的斗争可见是相当失控，郭图、审配、逄纪、田丰、沮授等人相互压制，以至于核心层的人员也不能维持基本的稳定，从而直接导致由里向外的大崩盘。
在组织内部管理的问题上，一直存在着这样的一个矛盾，是用贤还是