�1995年我们用股票支付进行的两次并购中，这样的考虑占到了很重要的位置。
除此之外，卖方有时候考虑将他们的公司放到一个企业之家里，在那里既可以得到保障，又可以给他们的经理人提供愉快、富有成效的工作条件。话再说回来，伯克希尔提供了某些特别的东西。我们的经理人以超乎寻常的自主权进行经营。另外，所有权结构能够使卖方相信，当我们说我们想买来持有的时候，这个承诺是一诺千金的。从我们的角度说，我们喜欢与那些关心可能对他们的公司和人员会产生什么影响的所有者进行交易。一个买家与这种类型的卖家交易，发现不愉快的意外情况的可能性很小，而与那些只是简单地竞价拍卖掉其企业的人交易则不然。 。。
并购的政策（3）
除了上面所说的这些作为我们并购风格的解释，当然还要强调，这是“并非如此美妙”的叫卖声。如果你拥有或者代表着一家税前收益2；500万美元或者更多的企业，而且符合第23页上所列的标准，那么请你给我个电话。我们的讨论将是严格保密的。而且如果你现在没有兴趣，请将我们的建议留在你的心里：我们永远也不会失去我们购买既有良好经济基础又有优秀管理团队的企业的胃口。
作为这个有关并购的小宣传的总结，我忍不住要重复一个一家公司高管告诉我的一个童话。他所依靠着成长起来的这家公司是一家非常好的公司，在行业内长期领先。然而，其主产品没有任何的特色。所以，几十年之前，公司雇佣了一名管理专家，他很自然地提出了多元化的建议，这是一个流行至今的时尚。（“归核化”在当时还没有什么影响。）不久之后，公司并购了好几家企业，每家并购之前都经过了咨询公司长时间的而且昂贵的并购研究。而结果呢？这名高管悲伤地说，“当我们启动这个计划的时候，我们的收益100％来自于原来的业务。经过10年之后，这个数字变成了150％。”
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我们的并购通常按照同样的方式来展开。在其它的公司，高管们或许会全身心投入到与投资银行家一起，采用一种已经成为了标准模式的竞价程序，寻找并购机会。在这个过程中，投资银行家会起草一本让我想起我儿时看过的超人连环画的“书”。在华尔街的版本里，一家原本中庸的公司从投资银行家的电话亭里出来之后就有能力通过简单一跳就超越所有的竞争对手，而且收益增长的速度要快于子弹飞行的速度。受到这本书所描绘的被并购方的能力的刺激，患有并购饥饿症的首席执行官们——路易丝…莱恩（Lois Lanes，超人里的人物——译者注）等等，掩藏在他们冷静外表之下——马上开始变得神魂颠倒起来。
这些书里特别有娱乐性的部分是对之后多年收益的精确计划。然而，如果你问作者——也就是银行，他的公司下个月能够赚多少，他会摆出一个保护性的马步，而且告诉你，业务和市场非常的不确定，他无法冒险进行预测。
这是一个我忍不住要讲的故事，在1985年，一家大银行企业打算出售斯科特…费泽尔，到处报价，但是都没有成功。在听到这个失败的消息后，我给拉尔夫…史齐，当时和现任的首席执行官，写了封信，表达了购买这个企业的兴趣。我们以前从来没有见过拉尔夫，但是一周之内，我们就达成了协议。遗憾的是，斯科特…费泽尔与银行企业签署的任务约定书规定，销售成功后要支付给它250万美元，尽管它在寻找买方的工作中没有任何的成效。我猜想，牵头银行可能觉得他拿钱了总得做点事情，所以他慷慨地给了我们一份他的公司所起草的关于斯科特…费泽尔的书。查理以他特有的练达回应说：“为了不看到这份东西，我愿意再付你250万美元。”
在伯克希尔，我仔细构思出来的并购策略，就是简单地等着电话的铃声。很令人高兴的是，铃声有时候真的会响起来，通常的情况是因为一位早前出售给我们的公司的经理人向他的朋友做了推荐，而他却认为可以仿效。
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听起来似乎很奇怪，我们在一年中进行了三次并购，居然还会这么高兴，尽管我们经常用这些资料去向大多数经理人询问并购的活动。可以确信无疑的是，查理和我没有丧失我们的怀疑精神：我们相信，大多数的交易确实损害了并购方股票持有人的利益。最通常的情况是，引用《HMS Pinafore（一部音乐喜剧的名称——译者注）》里的台词：“真相很少与表象吻合，就像可以用脱脂牛奶冒充奶油一样。”具体来说，卖方和他们的代表不可避免地提供出一些娱乐价值超过了教育价值的财务计划。在对这些玫瑰色场景的生产过程中，华尔街完全能够叫榜华盛顿。 电子书 分享网站
并购的政策（4）
在任何的情况下，为什么潜在的购买者会看由卖方提供的计划书，到现在我仍然是百思不得其解。查理和我对那些东西从来都不瞄一眼，但是，相反，我们会时刻牢记那个关于一个带着一匹病马的人的故事。他找到兽医，说：“你能够帮帮我吗？我的马它有时候跑得不错，但是有时候又会跛脚。”兽医的回答一针见血：“没有问题——当它跑得好的时候，卖掉它。”在并购的世界里，那匹马可能会被作为瑟克雷塔利亚（Secretariat，美国的一匹著名赛马的名字——译者注）来进行兜售。
在伯克希尔，我们在预计未来方面遭遇到了其它有心并购公司所遭遇的所有困难。也跟他们一样，我们也面临着他们所固有的问题，一家公司的卖方对公司的了解实际上总是要远比买方多，而且也会挑选出售的时间——一个当业务看起来能够走得“很好”的时机。
尽管如此，我们也具有一些优势，或者说，其中最大的优势，就是我们没有一个现成的战略计划。因此，我们觉得没有必要按照一个预定的方向走（一个几乎可以肯定将我们领向一个可笑的购买价格的道路），但是能够简单地感觉到，哪些东西对我们的所有者来讲是有意义的。在这样做的时候，我们总是在心里将我们所谋划的任何的举动与其它提供给我们的几十个机会，包括通过股票市场购买世界上最好的企业的少量份额的股票，进行对比。我们进行这种比较——并购与被动投资——的实际做法，是那些专注于简单的扩张的经理人们很少会使用的做法。
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从经济的角度看公司并购，其中最不可取的交易是股票置换并购。在这种情况下，所支付的巨额的价格，通常都没有建立在税务的基础上，既没有考虑被并购方的股票，也没有考虑其资产。如果被并购的实体随后被出售，其所有者或许会欠下大量的资本收益税（税率为35％或者更高），尽管该项出售事实上可能会导致巨大的经济损失。
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比如，在考虑业务并购的时候，很多经理人倾向于关注交易是否马上冲抵或者反冲抵每股收益（或者，在金融机构里，则是每股账面价值）。对这种类型问题的强调会带来巨大的危险。回到我们的大学教育例子上，试想一名25岁的MBA一年级学生考虑将他未来的经济利益与一个25岁的工人的进行合并。MBA学生，一个没有收益的人，可能会发现，用“股票换股票”的方式将他自己的权益与那位工人当天的收益进行合并，能够加强他的近期收益（而且是大规模的！）但是，对于这个学生来说，还有什么能比这种类型的交易更愚蠢的吗？
在公司交易中，对于一个可能的购买者来说，当潜在的被并购者既有不同的预期，不同的非营业资产，又有不同的资本结构的时候，只关注于它的当前收益，同样也是愚蠢的。在伯克希尔，我们回绝了很多并购的机会，因为它们也许可以提高当前和近期的收益，但是可能会减少每股的内在价值。我们的方法一直都是遵循韦恩…格雷茨基（Wayne Gretzky）的忠告：“要去球可能去的地方，不要去球在的地方。”其结果是，我们的股票持有人现在的富裕程度数十亿于如果我们采用标准教义进行并购的情况下他们可能获得的收益。
一个遗憾的事实是，大多数重要的并购，都表现出了一种恶名远扬的不平衡：它们成为了被并购方股票持有人的富矿；它们增加了并购方管理层的收入和地位；而且它们还是为双方服务的投资银行以及其它专业人士的蜜罐。但是，很遗憾，它们总是减少了并购方股票持有人的财富，通常的情况下程度都非常大。这种情况的出现是因为并购方基本上都放弃了比他们得到的多得多的内在价值。约翰…梅德林（John Medlin），这位美联银行（Wachovia Corp）已经退休的领导人说，如果做得足够多的话，那么“你就是在反向运作连锁信（Chain letter）。”
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总合起来说，我们当前的业务，在几年的时间里，营业收入应该出现合理的增长。但是，它们自己本身将不会产生出真正令人满意的利润。我们需要一个大型的并购来实现这个目的。
在这个寻找的过程中，2005年是很令人鼓舞的。我们达成了5项并购：两项在去年完成，一项在年底的时候签了合同，另外的两项我们希望也能够很快签订合同。没有任何一项牵涉伯克希尔的股票发行。这一点很关键，但是常常被忽视：当管理层骄傲地用股票并购另一家公司，并购方的股票持有人同时也将他们拥有的所有东西的利益卖出去了一部分。我自己也做过几次这种交易——而且，在资产负债表上，为我的行为买单的是你们。
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不像很多的企业买家，伯克希尔没有“退出战略”。我们购买的目的是持有。尽管我们确实有进入战略，在海内外寻找符合我们六个标准而且可以用一个能够产生合理回报的价格买入的业务。如果你有一项符合这个要求的业务，给我一个