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——沃伦…巴菲特
我认为我们在伯克希尔的每一个角落都拥有一个切实的良好的文化氛围。我希望它充斥着每一个角落。这是我们所期待的，而且这既是一个管控的问题，但是更是一个文化的问题。如果你拥有一个好的企业文化，我认为你可以让你的规章制度非常的简单。
——沃伦…巴菲特
给沃伦打个电话
我们长期所致力于的目标是成为企业“首选的买方”——尤其是那些由家族所创办的和所拥有的企业。要想达到这个目标，唯一的办法就是让它适得其所。那就意味着我们必须严守我们的承诺；避免以高负债的形式并购企业；授予我们的经理人非同一般的自主权；而且，无论市场情况好坏都坚持持有我们所购买的企业（尽管我们更喜欢市场情况如芝麻开花）。
我们的历史记录与我们的说法保持一致。然而，很多买家都会与我们竞争，但是他们用的是另外的手段。对于他们来说，并购的只是“商品”。在他们购买合同上的墨汁都还没有干的时候，这些操盘手已经在谋划着“退出战略”了。因此，当我们遇到那些真正关心自己企业的卖家时，我们就拥有了一个杀手锏。
向后倒推几年，我们的竞争对手被称为“杠杆收购操盘手（LBO）。”但是LBO成为了坏蛋的代名词。所以，这些收购公司以一种冷血的方式，决定改变它们的名称。然而，他们换汤不换药的，是他们以前的并购活动中本质性的那些成分，包括他们视为至宝的收费结构，以及对高负债率的喜好。
他们的新标签变成了“私人股权”，一个颠倒黑白的名称：这些公司进行的收购，几乎没有任何差别地导致了被收购方的资本结构中的股权比例与收购之前相比出现了急剧的减少。这些被并购的公司中，就算那些只是在两、三年前才进行的并购，现在面临生死考验的也不在少数，究其主要的原因，是那些私人股权购买者堆积在这些公司身上的债务压力。大多数的银行债务正在按每一美元面值卖70美分的价格出售，而公共债务出售的价格则更低。应该注意到的是，私人股权公司不再急于向他们所并购的资产投入目前非常迫切需要的资金。相反，他们将他们剩余的资金捏得很紧。
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如果我们失败了，我们不会找任何的借口。查理和我是在非常理想的环境里进行经营管理的。从一开始，我们就得到了一群男男女女的非常不可思议的支持，他们具体负责经营管理我们的业务单位。如果有一个企业家名人堂，它的名册里肯定应该包括我们这些首席执行官里的很多人。伯克希尔的经营成果如果出现缩水，肯定不会是我们的经理人员的错。 电子书 分享网站
公司文化（2）
另外，我们崇尚一种难得一见的管理自由。大多数的公司都戴着机构性限制的笼头。比如，某家公司的历史可能让它将自己奉献给了某一个现在机会非常有限的行业里。另一个更为常见的问题是，股票持有人的意见常常迫使其经理人按照华尔街的曲调跳舞。很多首席执行官会抵制，但是也有人屈服，而且所采取的一些营运和资本配置政策与在他们自己能够自由选择的时候可能做出的选择大相径庭。
在伯克希尔，既没有历史也没有所有者的要求会阻碍明智的决策。当查理和我犯错误的时候，这些错误——用网球的术语来说——是非强迫性失误。
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很少有公众公司的首席执行官们在类似的授权下进行运作，主要是因为他们的公司所有者中有那种只关注短期前景及报告中的收益的人。然而，伯克希尔拥有坚实的股票持有人基础——他们会持有长达几十年的时间——一种在工作公司领域里能够看到的最长的投资期限。事实上，我们的股票绝大多数由那些到死的时候都还想持有这些股票的人所持有。我们因此可以要求我们的首席执行官们按最长期限的价值来进行经营，而不只是为了下个季度的收益。我们当然不会忽视我们的业务的当前结果——在大多数的情况下，这些结果具有非常重要的意义——但是我们永远不会希望这些结果是以牺牲我们建设更强大的竞争力作为代价来达到。
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我们发现，当所有者开始关心买主是谁的时候，是一件非常有意义的事情。我们希望与那些热爱自己公司，而不是只爱销售能够带给他的那些金钱的人做生意（尽管我们当然明白，他为什么也爱这些金钱。）当这些有感情的附带条件存在的时候，也就标志着这种重要的特质很有可能在这个业务里存在：诚实的账目、自豪的产品、对消费者的尊敬、一队忠诚的具有强烈方向感的员工。反过来的情况也基本上是正确的。当一位所有者将他的生意拿出来拍卖的时候，如果他表现出了对该业务所属行业完全失去了兴趣的时候，你常常会发现这个业务被进行了销售包装，特别是当卖方是一家“金融所有者”的时候。而且，如果所有者的行为对他们的业务和他们的员工几乎没有任何的尊重，他们的管理通常也会污染整个公司的态度和实践。
当一项业务的杰作是用了毕生——或者是几辈人——无限的关怀和特别的才能打造出来的时候，对于所有者来说，公司被委托给谁来承传它的历史应该是非常重要的考虑。查理和我相信伯克希尔提供了一个几乎是独一无二的家园。我们非常严肃地对创建了这个业务的人承担我们的义务，而伯克希尔的所有权结构确保我们能够履行我们的承诺。
对于一位商业伦布兰特（Rembrandt，荷兰著名画家——译者注）这样的“画家”来说，能够亲自选择其作品永久性的家园，要远胜于交给一家信托事务所，或者对公司没有任何兴趣的继承人来进行拍卖。在过去的这些年间，我们与那些认识到这个真理的人进行了很多的接触，并且应用到了他们的商业作品上面。我们会把拍卖的机会留给其它的人。
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我认为，我们的企业文化保持几十年不变的机会要大于我能够想到的任何其它公司。我们拥有一个随公司一起完整买入的董事会。几乎在所有的并购行动中，这些董事自己本身就是大股东。他们已经看到了这种做法的成效。我们从这种方式下面已经在76个企业中得到了70名经理。他们就是因为我们的这个文化才选择加入了我们。他们也看到了这种做法的成效。你们已经通过年度报告、年度会议让这种文化得到了很好的传播。我认为这是一种你可能想象得到的最强的文化。我认为， 任何试图糊弄它的人能够在这里呆得住的时间都不会太长，而且事实上，我也会回来找他们的麻烦。
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除了我们，他们不会愿意卖给别人。这个道理实在很简单，因为他们知道他们会得到什么。他们知道他们会进哪个博物馆。他们知道，他们的画像还会继续挂在那里，而不会被扔到地下室，而且他们也知道，我们不会硬闯进来，并且告诉某个人把它涂掉。
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我们不会参与不友好的收购行动。我们能够承诺完全保密，而且能够很快做出答复——一般情况下在5分钟——明确我们是否有兴趣。（与布朗的交易，我们甚至5分钟都没要。）我们喜欢用现金购买，但是当我们收到的企业本身价值与我们付出的一样多的时候，也会考虑发行股票。
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不像很多的企业买家，伯克希尔没要“退出战略”。我们购买后就持有。尽管我们确实有一个进入战略，在国内外寻找能够满足我们的六个标准，并且可以以一个能够产生出合理回报的价格买到的企业，如果你有符合这个标准的企业，给我个电话。我会像一个充满期待的小女孩一样，等在电话旁边。
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有的时候，你的助手们会说，“别的人也是这样做的。”如果这种理性是对一次商业行动主要的评判标准的话，那么这种理性基本上都可以说是一个坏事。当评价一个道德决策的时候，这样的做法是完全不可接受的。无论某人在什么时候把这样的说法作为理性，在现实中，他们所表达的意思是他们拿不出一个好的理由。如果有人给出了这样的解释，告诉他们去试试用它去应付一下记者或者法官，看看他们用它可以走多远。
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我们的文化是非常老式的，有点像本…富兰克林或者安德鲁…卡耐基的文化。你能够想象卡耐基会雇佣一堆顾问吗？想到这个做法居然还仍然这么有效，真是很令人惊奇的一件事情。我们买入的很多企业也像我们一样的老朽和老古董。
对于我们的很多股票持有人来说，我们的股票就是他们所持有的全部，而且我们已经很强烈地意识到了这一点。我们的（保守主义）文化有着深厚的根基。这是一个有着令人惊异的健康的地方。我们这里比大多数其它地方更能够抵御灾难。我们一直都没有像其它人那样，花这么大的力气去推动。
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有关出售你的企业的一些想法（1）
尊敬的 ：
下面是根据我们那天所谈的内容提出的几点想法。
大多数的企业所有者，将他们一生中最美好的时光都花在了打造他们的企业上。按照建立在过去无数次重复的经历上的经验，他们磨砺了自己在销售、采购、人员挑选等方面的技巧。这是一个学习的过程，而且在某一年中所犯下的错误通常都为接下来的年份中的能力和成功做出了贡献。
相比之下，所有者经理人员只会出售的他们的企业一次——通常都是处于一种令人伤感的氛围之中，充满了来自不同方向的众多压力。通常，主要的压力来自于经纪人，他们的报酬是按照一项出售的完成情况来计算，而与买方和卖方后面的遭遇没有任何关系。这个决