当美国女童军面临严重挑战的时候，她需要采取行动，但是仅仅用“命令和控制”可能会疏远志愿者，她不得不释放组织内部的能量。
她提出的一个最大问题是：“当我们的三百万成员的目光转向我们时，他们是否能找到他们自己。我们需要更多地了解孩子们以及六十五万志愿者，我们需要倾听他们的声音并且作出评估，并且最重要的是，委员会里的每个团队都必须‘分享’成果。”
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告诉人们事情的重要性
“当一个女孩打开女童子军手册时，她必须能够找到她自己的名字，”赫赛尔本解释道，“但是我们的领导团队不像我们的客户。我们发现有关女孩的文化并非都是一样的。在拉美裔社区，你不能直接跟孩子们谈话；你得跟他们的父母谈论经历对塑造他们女儿性格的重要性。而在美国黑人文化当中，你可以看到许多传统服务的继承。”对于你要服务的每一个社区，当你努力工作并且带着谦逊之心去了解怎样才能最好地服务客户时，你就会取得巨大的成功。
但是这里有一个重要的不同，“你可能需要告诉人们去吮吸鸡蛋，”美国军医当中第一位女性将军盖勒·波洛克少将说，“但你不必告诉他们怎样做。如果你命令人们去做他们不理解的事情，他们不会将所得到的一切都交出来。当你告诉他们为什么它是重要的时候，就会产生最出色的执行效果，并且这也是最好的鼓励方式。”她接着说，“当你设定了大方向而让其他人运用他们的创造力去解决问题时，我对他们会怎样做感到惊奇——他们所做的往往会比我想象的要好很多。”
少将最后说：“作为一个领导人，要清楚什么是必须做的，对人们来说这意味着什么。”
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明确的目标就是力量
生意以及生活当中80％的成功都是由你的目标清晰程度所决定的。有效的领导人都知道他们想要努力完成的目标是什么；向这些有效的领导人做汇报的每个人都很清楚地知道为实现总体目标领导希望他们做些什么。无效的领导人不清楚他们的责任是什么，因此他们手下的人以及身边的人也不清楚目标是什么，这会导致大量时间和精力的浪费。
在情势发生急剧变化的时候，你需要回答两个重要的问题，需要一遍又一遍地问自己这两个问题。
第一个问题是：我要努力完成的事情是什么？
把它写在纸上，坐下来花一定的时间好好想想你要达到的目标是什么，要尽可能地写具体。最重要的是，根据你的执行能力用打分或者其他方式来测评你是否能成功地实现你的目标。你可能也听说过“只有能被衡量的，才能够被执行”这句话。把它用在管理能力上就变成了“如果你无法衡量它，你也就无法管理它”。
对你所管理的事务进行测评
由于可行性与可计量性不是很理想，许多人对于执行以及可能的结果都不会设定确定的指标、基准以及规制。这种潜意识的想法认为如果没有测评，那么你就不可能失败并且周围的人就不可能认为你是不胜任的、不够格的。
但是领导人不应该这么做。当你在回答“我正在努力做些什么”这个问题时，对于你所做的每个决定，你都应当设定一个标准以及完成的最后期限。你必须对自己施加压力，同时使你的团队也感受到压力，一起重视所要完成的事业。
几乎每个企业的决策都是要耗费成本的。目标就是要以一定的成本得到理想的投资回报。奇怪的是在许多的企业当中，投资人投入了许多的成本而不问问自己“对于这次的时间、金钱以及其他财力物力的投入，是否获得成功的回报，我们应当怎样评价？”
通常情况下，当你强迫自己对正在做的事情作出评估并且对你看待成功的方式做出评估的时候，你就会很快认识到“你无法解决这个难题”。你无法从投资中赚取你所期望的回报率，或者你无法对其作出准确的评估。无论是这两种情况当中的哪一种，你都有可能是在浪费你宝贵的时间和资源。
对你正在做的事情不断进行评估
你要关注的第二个大问题就是：怎样才能努力完成要做的事情？
要实现你预计的目标需要经历哪些特定的步骤？要经过什么样的程序？你打算采用什么样的方法？你采用的方法是否适用？你的工作是否正不断推进？有没有一种比你正在采用的方法效果更好的方法？
在实现你为自己以及为企业所设定的目标的过程中，无论什么时候遇到挫折和困难，你都应当准备好撤退以及喊“暂停”。
拿破仑·希尔曾经写道：“造成失败的最大原因是没有能力制订新的计划以取代不适宜的旧计划。”
事实是大多数的事情都是不适宜、不起作用的，至少在刚开始的时候是这样。在你找到正确的方法之前，你可能要尝试许多不同的方法。你可以将所找到的正确方法与行动结合起来，扩大企业的销售额和利润额。正如亨利·福特所说的那样：“失败只不过是为再一次明智的开始提供了一次机遇而已。”
灵活的力量
领导能力最重要的一个标志是灵活性。你作为一个个体是这样，对你的企业来说也是这样。你做事越灵活，那么你的思想就越开朗，眼界就越开阔，就能为实现你的销售或者业务目标找到更多的途径。
保持灵活性的最好方法就是不断地问自己：“以我目前的认知水平，我现在所做的事情当中，有没有这样一些我做完之后再也不想做的事情？”
如果你的答案是这样的：“是的，我不想再做了。”那么你的下一个问题就是：“我怎样才能改变现状或者停止继续做这样的事情，我能以多快的速度改变它或者脱离它。”在任何领域，无论你什么时候碰到什么样的阻碍，你都要准备好问自己这些问题。
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目标清晰，过程灵活
成功的关键是要制订清晰的目标，但是实现目标的过程要灵活。记住一点：这个世界上没有失败，有的只是对失败的反馈。要做到旁观者清，不要陷于现状而不能自拔。当你获得新的信息时，要准备好抛弃你过去所作出的任何决策。要使你身边的人清楚地知道你最关心的是最终的结果而非其他。你总是要更为关心“什么是正确的”而不是“谁是正确的”。
作为一名领导人，你获得所期望的结果的能力最终会对你作出评判。就像耐克公司的创始人菲尔·奈特曾说过的那样：“你只不过是在最后一次必须成功而已。”
使命感
大多数长期担任领导职务的领导人都将他们的工作视为自己所肩负的使命。他们对超越他们自身的大事会有一个总体目标。在国会山，麦凯恩议员斜靠在他的桌子上叹了口气告诉我们说：“（当年）作为一名骄傲的喷气式飞机驾驶员，我认为所有的荣耀都只是关乎自身的。”但是当他在越南战场上被击落并忍受了多年的伤痛折磨之后，他的世界观改变了。
“我认识到人们想要——确实他们需要成为超越他们自身的集体中的一部分，”他说，“问题取决于你。当你成为一名领导人的时候，你就会明白这对你来说是多么重要了，你也会明白它是怎样鼓舞、激励其他人了。”
致力于卓越
生意当中，你能拥有的最好的目标或者使命恐怕莫过于把你现在所做的事情“做得最好”了。倘若一家企业的领导人全身心地致力于卓越，在特定的市场上力求做到最好，这样的目标要比其他的目标更能激励他人为企业工作。
本书当中的所有例子都是告诉大家开创卓越的企业的关键就是追求卓越。它体现的是你提供优质产品和服务的坚定决心。而你所提供的产品和服务，是你的竞争者无法匹敌的，你对待客户的方式会使你的客户一而再、再而三地购买你的产品和服务，成为你的回头客。
在市场上做最好的，这样有远见的目标会团结和鼓舞你的员工。卓越所表现出来的“共同愿景”会给每个人灌输一种主人翁的感觉。提供给员工为公司的未来出谋划策的机会越多，在实现目标的过程中他们愿意承担的责任也就越多。
每个人都能分享的宏愿会激励他们成为更团结、更能干、更昂扬的团队，这样的团队成员工作会更为努力，会早到迟退、乐于加班。这样的目标使得团队里的每个成员都有明确的意识和行动方向，他们会感觉到与你共事或者为你工作会带给他们灵感与满足。
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天马行空地想象
你为自己以及公司在未来几个月、几年所设定的目标是什么？从现在起到一年后你会怎样描述你那完美的公司？想象一下如果没有什么限制、阻碍的话，你能为你的组织实现什么？想象一下如果未来你可以挥舞一根魔杖，创造出你理想的企业，以至于在各方面都堪称完美，那你得企业将会是什么样子的呢？
想象一下你可以为市场创造和提供最好的产品和服务，你会怎样描绘它们，你的顾客又会怎样评价它们。并且最重要的是为使你在未来某一天能将提供最好的产品和服务的愿望变成现实，从现在开始你能做些什么？
如果要使你的公司未来在各方面都无懈可击的话，从现在起它应该会有怎样的不同。爱因斯坦写道：“你的想象是你对即将到来的命运的一种预见。”
领导者对于自己领导的组织所要实现的目标有一幅鼓舞人心的画面。他们与周围的每个人分享这一愿景，不断鼓励身边的人们，并且积极采纳有助于实现这些目标的意见和建议。
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未来的投资
作为领导人最主要的责任之一就是为未来筹谋，并且也只有领导人才最终肩负着这样的责任。领导人得不断地慎重考虑下一步行动并作出规划，还要考虑这些行动可能造成的后