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领导人具有目的论思想，他们会设身处地为未来谋划。如果最初的选择是不适宜的，他们会制订其他的行动方针。如果A计划不成功，他们还有B计划。
作为一名领导人，要持续关注想要的结果，这样当你慎重考虑各种方案时——有些可能是正确的，有些可能是错误的——在选择达到你所追求的目标所使用的方法时，你还可以保持灵活性。
聚焦结果
领导人会提问自己的一个最重要的问题就是：“我所期望的结果是什么？为什么我会领工资？”
要持续关注他想得到的最重要的结果，领导人还必须问：“我能做些什么，并且只有我才能做那些事情，如果做得好的话，将会对我的组织带来哪些实实在在的好处？”
生意和生活当中所有的事情无非是要确定优先的事项。恐怕你也知道这样的说法：“领导人决定做哪些事情，而经理人确定做事情的最好方法。”
在确定优先事项的时候，领导人的工作就是决定“事情的次序”。什么事情应该先做，什么事情其次，什么事情可以置之不理。在商业当中，总是存在“排除法选择”。该法则认为：“做这件事情的同时意味着不能做另外的事情。”
一脑不能两用（一心不能二用）
克利夫·纳斯教授2010年在斯坦福大学所作的研究又一次证实了：即使是特别聪明的年轻人，堪称电子邮件、即时信息传送、实时通信的多重任务处理专家，其工作都不如那些一次只专注于一项工作的普通人精确、有效。作为一名领导人，你在任何时候都有许多的事情要处理，但事实证明同一时刻只专注于一项任务才是你最明智的选择。作为一名领导人，在任何时候，你的效率很大程度上都取决于你选择做什么，不做什么。
如果你把必须完成的任务列在一张单子上， 80/20法则（又称帕累托法则、帕累托定律）将会适用。你20％的任务将最终产生你80％的结果。有时候它是90/10法则。在你可以完成的10项任务中，其中的一项任务所产生的结果抵得上其他九项任务的总和。
作为一名领导人，密切关注你所期望的最重要的结果，这种能力在很大程度上会决定你的成败。当你能严格要求自己，一心一意地专注于那些最重要的任务时，你会获得普通人两到三倍的成功。这就是为什么人们用“极度结果导向”来描述顶级领导人的原因。
领导人要有强烈的自尊心
做为一名领导人，你对结果的关注会有助于你树立良好的自我形象。自尊可以定义为“你有多喜欢自己”。你对自己的评价越高，你的工作就会做得越好。自尊的一个重要组成因素是自信，这是一种对自身能力的感觉。它意味着你善于做你从事的工作，并且能够实现你为自己所设定的目标，获得你想要的结果。你认为自己能够胜任目前的工作并且渴望为之做更多的事情。
温德米尔物业公司的主席及所有人史蒂夫·罗杰，也是沃伦·巴菲特公司伯克希尔·哈撒韦公司的分公司——保诚加利福尼亚房地产公司的前执行总裁，是这么说的：“无论是作为你工作中的个人，还是作为员工的管理者，你如何评价自己对你的表现都是非常重要的。”“当房地产业遭受重创的时候，你就会马上看出那些自信的经理人的与众不同来。在时局艰难时，正是自信使得那些适应性强的经理人与那些不能从逆境中恢复过来，并且不能重新设定新目标的经理人区分开来。”他补充道。
将你的内心所想表达出来
你外在的表现总是与你内心所具有的信念、思想一致。要想在表现和效率方面有所改变及提高，你必须从改变对自身的看法以及对他人的看法开始。
具有强烈自尊心、良好自我形象的领导人对人们以及形势的变化更为敏感。他们更容易洞察到、意识到他们周围所发生的事情。理由很简单：因为他们不必纠结于自卑或者自身还有什么不足之处，他们可以更为冷静地、更为明晰地观察他们周围的世界。
心理治疗学家威廉·格拉瑟将那些他称之为“功能完全者”的人描述为是完全没有防卫之心的人。这意味你越喜欢、越尊重你自己并且对自己越满意，你就越少处于防备状态。你不必为失误或者存在的问题过多地进行辩解。相反，你坦率地、直接地处理这些事物或者问题。你愿意承认你是不完美的，你会犯错误，你要学的东西还有很多。这种类型的不防卫会让其他人消除敌意并且避免出现紧张的局面。
客观地评价自己
当领导人对自己做出客观评价的时候，他们也就欣然承认了自己既有优势也有不足的事实。领导人们组织相关工作来使自己的优势得到最大的发挥，同时最小化自己的不足。为了使你的贡献达到最大，你应该致力于在你擅长的一些事情上做得越来越好，将其余的事情交给可以更好地完成这些事情的人去做，而且这些人完成这些事情会比你容易。
也许领导人最值得敬佩的外在品质就是其“可靠性”。当你诚实地承认你是不完美的，你也会犯错误并且你还有很多的东西要学的时候，你就体现出了这样的品质。只有那些具有强烈自尊心的人才可能允许自己成为一个容易受伤的人。然而，这种品质可以使人们愿意与你一起工作并且帮助你。
这完全不同于你由于自己或是其他人感到不安全而发牢骚或者感叹。它所表现出的仅仅是对其他人诚实，承认错误并且能始终接受别人的意见和建议而已。
怎样对待他人
维珍（Virgin）品牌的创始人理查德·布兰森先生在系列电视节目《飞黄腾达》做了一些实验，他把自己伪装成一名轿车司机并且仔细观察他所测试的企业家如何对待他。“一个人怎样对待那些不能帮助自己的人可以让你对这个人了解很多。”布兰森说。那些对待他不好的人被淘汰出局。就像托马斯·卡莱尔曾经写过的一样：“你可以从大人物对待小人物的方式中了解大人物的品性。”
作为一名有效的领导人，你应当对所有的人都一视同仁，不论他们是弱势群体还是有权有势。真正的领导人对待驾驶员和乘务员都是一样的诚恳、友好。
伟大的领导人是不断变化的代理人
当我们采访福特公司的执行总裁阿兰·穆拉利时，他非常坚定地说：“人们憎恨变化的说法是没有事实根据的，是不真实的！”“人们所害怕的不是改变，而是不确定性。他们所担心的是改变的后果不知是好是坏。人们喜欢可以带来惊喜的变化，他们害怕令人沮丧的变化。”他眨着眼睛说。
穆拉利可以感觉到他周围汽车生意正在发生的变化并且强烈地推动这些变化。
在迪尔本他那宽敞的占据一角的办公室里，透过办公室的大窗户，可以看到克莱斯勒和通用的总部。“我监视着他们。”他顽皮地笑了笑。但是那里并不是真正引起这位兴奋的福特总裁关注的地方。他知道附近的汽车制造商并非问题的关键所在。
当2006年穆拉利进入福特公司的时候，这家公司在三大汽车公司当中表现最差。穆拉利坚持为公司融资约240亿美元，以帮助公司从衰退中走出来。但是更为重要的是，他打算用这些钱为顾客制造优质的福特产品。
赚到第一桶金
福特2008年的损失仍然超过140亿美元，并且当时预计该公司到2011年才会盈利。由于穆拉利的坚定关注，公司提前一年扭亏为盈。2010年伊始，公司开始盈利并且股票价格飙升，比股价最低的时候上升了6倍。福特公司一跃成为美国汽车制造的龙头老大，媒体也将它誉为年度最佳轿车与卡车制造商。
穆拉利是第一个“不熟悉轿车”但却管理福特公司的人，这使得他非常与众不同，他更像是一位火箭专家。他是一位一丝不苟的工程师，在他的领导下，波音公司制造出了新的飞机——创新的777，从而拯救了波音公司，使得该公司得以复兴。当欧洲的空中客车公司一跃超过波音公司，并占据了波音公司长期在飞机制造市场的垄断地位时，穆拉利以他深厚的专业知识、对质量的关注以及倾听的热情帮助波音与客户重新建立联系。很快波音就重新成为全球市场份额的老大。
“你必须深入了解和关注你的产品能为人们做些什么，”他说，“你与客户接触的每个点都能发现取悦客户的方法。”也只有在坚持这么做的时候，他才能稍稍放缓自己对工程方面的热情。
回过头来与买家保持联系
穆拉利正在改变福特公司原来的乏味、不谙世事的形象，正投资于穆拉利口中的“超酷的高科技”“了不得的优秀品质”，他的语气听起来像个兴奋的少年。并且，就如同20世纪初的亨利·福特一样，穆拉利不仅仅是在福特最知名的品牌汽车上这么做，而且在那些小型的、人人都买得起的便宜的轿车方面也是如此，如新兴微型车福特福克斯。
专注、专注再专注
穆拉利为福特公司所做的一切可以用“专注”一词做很好的诠释，这也体现出了一个领导人必须做什么。领导人的工作就是将所有零碎的事情归结成真正重要的几件事情。
“你必须专注、专注再专注！”穆拉利说，他说出每一个字的时候都拍三下手，以示重要。他使福特公司专注的品牌少于20个，而不是原来的97个。“天哪，一下子给客户100个不同的牌子有什么用呢？”他说，“我们那样做又怎么能发挥专长呢？”
当你遇到他的时候，他会与你亲切地握手或者给你一个拥抱抑或是用手拍拍你的肩膀。最重要的是，他会比你的家人更能倾听你的诉说。你现在就给他发一封电子邮