窘档土思鄹瘢嵘俗霸说淖际毙裕岣吡松唐分柿浚醵塘私换跗凇�
犀牛公司因为这种模式的转变而形成了一种战略性的采购方法。公司减少了40％的供应商，花更多的时间与供应商打交道，提升了监控、质量控制和沟通工作。同时，该公司利用利丰广大的网络填补了采购方面的空白，使公司在需要新供应商时，能够更快地对新机会做出响应。Ecko公司在引进像印度尼西亚这样的新的采购国的同时，也巩固了其原有的采购基地。这种战略性的采购方法在第一年就使其生产成本平均降低了15％。
公司将其员工从香港调至生产国，当地的采购人员和工厂的质量控制监查人员使装运更加准时，仅仅一年的时间，准时性就从40％提高到95％。在当地直接进行决策也使交货期平均减少了21天，质量也得到了提高。
犀牛品牌的出现成为无边界一代的试金石，因为它将设计师、街头风格、电子游戏和运动融合在一起，自成体系。现在，该品牌的供应链也采取无边界的运作方式，将优秀的供应商和采购地区聚集在一起，目的就是以更低的成本配送更好的产品。
什么是网络协作
正如犀牛公司的经验所示，优化的网络协作对采购业绩会产生重大影响。什么是网络协作？要理解这一概念，就需要考虑没有网络协作的状况。利丰公司确实连一家工厂都没有，但是全球服装生产商溢达（Esquel）公司却是另一个极端，它拥有涉及服装的所有工厂：有产棉的棉田、有满足服装厂需求的纺纱织布厂。该公司拥有一个垂直整合的供应链，在该模式中，网络协作的需求处于最小化，业务由内部控制管理。
在坐落于同一位置的“一个屋顶”下进行生产，这似乎为单一工厂全包的生产方式做了有力的论述：它能对质量和整个供应链流程进行管理。在一个工厂里协调和管理流程看似容易得多，这一点在社会责任、工作条件和环境影响日趋重要的世界中尤其如此。正如安德鲁？卡耐基所言：把所有的鸡蛋放进一个篮子里，你要做的就是盯紧那个装有鸡蛋的篮子。在一个非常紧凑的区域中进行生产看起来似乎价格更低，监督、协调和物流的成本也似乎更低。
但是，在平的世界中，这种管理会减少灵活性。如果新生产的布匹更畅销或者贸易限制发生改变，现有工厂的竞争力就没有以前强。公司如何才能转变生产？在许多行业中，由于客户需求和成本结构变化很快，因此更需要企业灵活地、敏捷地应对客户需求。
联泰（Luen Thai）公司提供了服装行业的另一种模式，这一模式在中国形成了“供应链城”，即在同一位置的服装工厂和其他业务公司聚集在一起。像丰田公司的汽车供应链城一样，浓缩后的相关业务公司与生产商和供应商处于同一位置。这种模式进一步分类处理了垂直整合的公司。不同的公司管理着供应链上的不同组成部分，因此这一措施与完全自己拥有供应链的溢达公司区别很大或者说完全不同。买方可以直接飞到联泰公司所在地，在那里进行设计和生产。通过将资源在地理位置上集中，这一模式减少了客户与供应商之间的物流管理和协调工作。。 最好的txt下载网
在平的世界中竞争 第2章（2）
利丰公司使用的协作模式与溢达公司、联泰公司和其他垂直整合生产商的模式完全不同。当所有权最小化时，协作更显得重要。
什么是所有权？所有权并不像许多经理人想的那么简单。无论是律师还是协议都不能决定所有权。一个由固定供应商组成的网络，即使并不拥有这些供应商，就灵活性而言，事实上仍然拥有了所有权。如果你购买一个工厂100％的产品，那么你在法律上是否拥有这家工厂有任何意义吗？重要的是，你事实上等于拥有这家工厂，面临和所有权人几乎相同的挑战。（正如我们将在第8章中谈到的要平衡供应商联系强度与网络灵活性之间的关系。）供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。所有权意味着对固定资产和投资的承诺，而在协作模式中，资产却不是很重要。
供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。
大部分全球公司目前都处于从所有权迈向协作的道路上。它们已经将生产或服务流程中的部分环节转移至海外，也将呼叫中心或计划部门转移至公司外。它们和离岸生产商签订生产合同（在这方面也有许多不同的做法，像GE公司在印度建立了自己的外包中心，印孚瑟斯（Infosys）公司和其他公司签订了合同）。
溢达公司、联泰公司和利丰集团在组织供应链将服装和其他产品运送至全球生产商方面都形成了可行的模式。这些模式并存，可以服务于不同目的，不同的模式又进一步强调了平衡所有权与协作之间的差异性。溢达公司代表着完全的所有权和垂直整合模式，而利丰集团代表着完全的协作模式。这三种模式都需要某种程度的协作，这种需要因企业的不同经营模式而逐渐增强：与完全拥有企业的溢达公司相比，利丰集团的这种需要会更多。
所有权限制
在网络协调员看来，所有权问题就是你拥有自己的生产设施，在某种程度上，你关心的问题就是充分利用你的生产能力而不是响应客户的需求。然而，不集中关注客户的需求，就不会有业务，对一家碌碌无为的工厂进行投资是一种浪费。工厂只有完成订单才能支付工资，如果生产规模降低，就没有用于员工和培训方面的投入。你注重的是满足生产能力还是服务客户？所有权或多或少会限制客户服务的自由度。固定资产意味着供应链的形成始于工厂而不是客户。
当你拥有自身的生产设备时，在某种程度上，你就将注意力放在了产能的利用上，而不是顾客需求上。网络协调者要识别客户需求，建立满足这种需求的制造供应链和服务价值链。
网络协调员则是先挖掘客户的某种需求，然后形成生产供应链或服务价值链来满足这种需求，这种做法与传统的供应链恰好相反，实际上，这是一种“需求链”。传统的供应链是将某种产品或服务配送到该链末端客户手中。网络协调员以客户为供应链的开始，为实现绩效而形成该链。这种做法打破了所有权的“统治”，在全球企业环境中更灵活地提供了满足这些需求的路径。正如我们在第7章“创造以客户为中心的公司”中将探讨的，这样做，网络协调员可以以客户为中心创建公司。正如利丰集团快速的发展和规模所示，协作模式扩展性更强。（当然，在这里探讨的所有权指的是实物资产而不是投资。网络协调员通过网络为其投资者创造了可观的财富和价值。如果没有固定资产，对于不断变化的客户需求，网络协调员的灵活性会变差，响应度会降低。）
在平的世界中竞争 第2章（3）
在彻底为客户而改变方面，并不是所有企业都像利丰集团一样灵活。更好的客户服务才能使双方关系更长久、更宽广，才能使企业受益，才能避免困扰不少企业的客户流失问题——这种流失造成巨大的损失。在现有客户基础上扩大业务比不断开发新客户更有效。
在这样的框架下，终端客户的授权导致了所有权模式的萎缩，客户拥有更多的选择机会和更大的权力。他们得到的授权越多（例如：使用搜索引擎找到价格最合适的最佳产品），在该链上为其服务的公司的响应度就会越高。业务的成功需要最大程度在满足多数客户的要求。因此，不能围绕工厂需求进行组织，而要围绕客户进行组织。
“It”是什么？“It”在哪里
像eBay这样提供网络业务的网站很善于摆脱所有权方面的限制。eBay并不拥有其网站上上百万产品中任何一种的所有权。但2006年，公司的在线交易和其他业务的纯收入高达60亿美元，比前一年增加了31％。eBay只有13 000名员工，这就意味着每名员工为公司净赚460 000美元，但是这些员工中的大部分人的工作只是创造一个平台，真正完成工作的是20亿个注册用户。eBay并不和产品进行接触，它只是协调买卖双方的交易，为交易行为的发生创造一个平台。
eBay在其广告中向客户显示了一个彩色的“it”，它可以是客户购买的任何一样产品，如其广告所示：公司已经建成了一个可以配送任何产品到任何地点的系统。这种供应链不同于以前的供应链，包括汽车供应链、计算机供应链、服装供应链等等，这些供应链均为专业化供应链。但是你对“it”供应链有何看法？该供应链的形成需要将重心从所有权转移至协作。
去参观位于旧金山East Bay的eBay总部时，这种感觉更为明显。让人感到吃惊的是，与eBay网站上看到的琳琅满目的各类市场相比，总部办公地点非常简单。员工在小隔间上班，背后设置着大型计算机，楼里有自费的硅谷咖啡厅。所有电子产品、汽车和其他不知名的产品在哪里？服装和体育产品在哪里？“it”在哪里？你什么产品都看不见。
eBay创造了一种完全不同于零售的销售模式。如同生产常常需要一家工厂一样，零售往往与库存、仓储和店铺划等号。但是eBay的魅力就在于其创始人知道他们并不需要拥有任何有形资产，他们没有仓库，也没有门店。没有所有权，客户就可以使用搜索引擎根据自己的需要建立门店。创始人皮埃尔？奥米迪亚（Pierre Omidyar）在完成自己首次网上销售（14 83美元拍卖了一支坏了的激光笔）后，就意识到人们无法预测这些“需要”到底是什么（他卖的并不是广为报道的PEZ糖果销售机。）激光笔是坏了，但是，奥米迪亚找到了一个收集坏激光笔的买家。
在客