3、面谈时一些技术型管理者要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。
4、有的技术型管理者倾向作一个老好人，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
5、还有些技术型管理者心胸狭窄，处事不公，喜欢以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些管理者拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
6、有的技术型管理者则喜欢在面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。
面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与技术型管理者缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。
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第五节 掌握绩效考核的要素（1）
到目前为止，国内真正能够有效发挥“绩效管理”效果的企业，可以说是凤毛麟角。究竟是什么原因呢？当然是在认知、操作、方式以及目的上，都存在着严重的错误和问题，当然也与很多技术型管理者管理操作不力有关。
首先，技术型管理者要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。
其次，技术型管理者要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的主要有下列六项：
1。实现企业的战略发展目标，灵活应变。
2。为实现企业目标而努力，平衡各项业务发展。
3。对于执行业务的员工给予公平合理的执行力评价。
4。根据《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
5。定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点等。
6。采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
最后，就是绩效考核的“正确操作方法”了，这也是正是让大多数企业和技术型管理者找不着北的问题。尽管背后都有一套“理论上”的考核制度在支撑，但是实施后的效果，不但达不到预期的目的，反而引发出一系列的问题，让员工们抱怨和排斥。
以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度，也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。
最正确的绩效考核操作方式，技术型管理者必须掌握下列的法则：
1。判别自己所在的企业属于什么层次；
2。判别企业目前的行政效率程度是完全自动化还是局部自动化或者基本手工化。
3。按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。
4。不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。
5。考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。
6。考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。
7。要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 电子书 分享网站
第五节 掌握绩效考核的要素（2）
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。
通过这个案例技术型管理者对绩效考核的具体操作应该有了一个比较清晰的了解，那么还有哪些重要的因素是值得技术型管理者注意和掌握呢？我们综合前面的内容总结了关于绩效考核的十大要素，分别是：
1、绩效考核关注的是过程而不仅仅是结果，过程的引导性比结果还来的重要。所以，技术型管理者必须要将考核岗位的所有工作流程加以规范，再以考核方式引导员工自觉去做。
2、绩效指标设计一定要依据每个岗位的具体责任，不能所有人都千篇一律是一张表，应该是每个岗位一张表才对。所以，技术型管理者一定要先将每个岗位责任进行科学划分，并用《职位说明书》方式表达出来，这是考核基础的基础。
3、每个岗位的考核指标不能超过10个，关键绩效指标最低不得低于3个，而3个关键绩效指标的考核分数不得低于50分，考核要以业绩为导向。
4、所有的指标都要求尽量将数据进行量化，尤其是关键业绩指标，便于衡量。
5、要制定每一个考核指标的评分标准，让人一目了然。
6、绩效结果一定要与考核对象进行沟通，让对方理解并帮助其找出绩效低下的原因，再根据原因制定改善方案。
7、绩效结果一定要加以运用。如实行绩效排名、公告、奖罚等等，激励该激励的、处罚该处罚的，培训该培训的，否则，考核将失去任何意义。
8、绩效还需要公司整体的政策支持。也就是说，公司人力资源部一定要制定统一的绩效制度和政策，但可以先在某一个部门试 行，成功后再推广，这样，员工就容易接受了。
第五节 掌握绩效考核的要素（3）
9、绩效过程一定需要员工参与，像岗位责任划分、绩效指标设计、绩效评估及绩效沟通等等等等，必须要以绩效对象为核心，否则，就不叫公平公正。
10、绩效是一个系统工程，配套的东西一定要跟上，人力资源基础制度流程一定要定好、要完善。
S公司是一家生产和销售家用空调和中央空调的企业，销售队伍分为两个团队：A团队负责销售家用空调，B团队负责销售中央空调。虽然家用空调比中央空调便宜，但按照惯例销售数量应远大于中央空调的销量，所以总销售额应比中央空调的大。B团队齐心合力，互帮互助，而A团队则各自为政，单打独斗，每个月统计后，B团队的销售总额都远高于A团队，这是一个不正常的现象，公司的老总注意到这个问题后，想把绩效管理引入本公司。然而，在制定绩效考核时，规定A、B两个团队的绩效目标为都要上涨15％，这种“一刀切”的绩效考核使得每个月统计后，虽然B团队的销售总额要比A团队高得多，但是每次A团队却总能完成绩效目标而B团队却无法完成，搞得B团队人心涣散，各投明主了。
上述案例中的绩效考核就是典型的“打哪儿指哪儿”，根据自己团队完成情况