通常，一名技术骨干整个测评下来需要3个小时，根据测评内容的不同，时间也可上下调整。一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”，对于被提升的管理者具有强大的激励作用。因为在这过程中，技术骨干需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势，才能在领导和员工面前展现自己最好的一面。绝大多数大型跨国公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前，都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估，如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库。
第二步：“成年”仪式
如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为管理者，他自身与企业应该做哪些准备和调整呢？
通常情况下，技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。
技术骨干转岗管理人员需要的素质流程如下图：
首先，技术骨干要调整好自己的心态。
心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。
当然，要求管理经验缺乏的技术骨干能够准确把握管理者的心态，这是非常急功近利的，因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种：
角色辅导：充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己内在的管理潜力，并作出一定的转变。
自我述职：述职不仅是对过去工作进行总结，同时还需要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。
不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术骨干的差异，关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。
其次，管理技能拓展。
与心态转型相比，技术骨干管理能力不足的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因：一方面，技术骨干原来管理经验不足。更重要的一方面是，技术骨干不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术骨干转型，出现技术骨干成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系不够明确，所有工作都只能听从领导安排，以致常常患得患失。
一个“成年仪式”的管理者转型仪式有其必要性，“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁，然而以下方面必不可少：角色的职责和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求、技术骨干本身的任职展望。
完成心态转变和技能拓展工作，转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成长。
电子书 分享网站
第五节 技术骨干到管理者的转型原则（1）
古人云：学而优则仕。在当今社会，则是技而优则管或专而优则管。然而，很多技术精湛的技术骨干被提升为专业技术团队管理者时，却不能很好的胜任管理者的角色。可见要想顺利的实现从技术骨干到优秀管理者的转型，自然要先明确其中的原则，总结起来就是六项管理原则：关注结果、为公司谋福利、看本质抓核心、利用优势、学会信任、积极正确思考。这些原则是组织管理的基础，也是优秀企业的文化内核，更是技术型管理者必须要掌握的原则。这些原则的科学性与准确性让很多“理论”成为了多余。
一、关注结果
我们可以把“关注结果”这项原则理解为：管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。
现在的企业中到处都是不重视“关注结果”的现象：做事不求结果，追究起来总有大堆的理由；空谈理念和构想却没有行动；技术型管理者有苦劳，有疲劳，就是没功劳等等。关注点总是落在完成任务如何困难、自己又如何努力地工作等，也就是说：在思维模式中，大部分人更关注付出多少，而不是结果如何。
作为一名技术型管理者，更成熟的思维模式显然应该是：既然公司每个月付给我薪水，那我应该为公司创造什么样的产出才配得这薪水呢？
海尔集团“日事日清”的企业文化正是此原则的极佳运用。前总裁张瑞敏聪明地将这一原则杂糅到一句简单易流传的口号当中，创造了一种结果文化。而后一句“日清日高”即每天提高1％的生产率，更是从另一个角度对此原则作了升华。
二、为公司谋福利
这个原则的核心要点是：卓有成效的技术型管理者不是从自身的角度出发，而是从他们在这个职位上能为公司做出什么贡献的角度出发，去诠释他们的职责。运用这项原则会让技术型管理者的心态发生根本性的变化，既能避免那些损害组织绩效的关键要素，还能为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。
在现代企业中，充满了各式各样的专业人员，很多专业人员对其专业研究有一定的造诣，而对公司整体却缺乏足够的认识。如技术骨干的兴奋点是新的技术发明，但缺乏对市场的把握，从而难以做出引爆市场的产品。很多公司采用岗位转换制来尽量减少这种障碍，但这种方法太过费时费力，还不能真正有效解决问题。此时“为公司谋福利”的宗旨就变得非常重要，尤其对一些技术岗位的管理者来说。
在现代组织中，很多公司需要像信息草原中的牧民一样主动寻找生存机会，这种游牧化的市场形态决定了技术型管理者不可再任选工作的自组织性，而必须有意识地组织工作，即站在整体的高度上，寻求对各个岗位的更深刻理解，以便适应竞争激烈的市场。
三、聚焦关键
“聚集关键”原则也可以分为两部分来理解：聚集原则与关键点原则。前者强调集中精力，后者强调聚焦到任务的关键点上。战略学家冯·克劳塞维斯将军说：“把你全部的人手、资源都配置到成功的关键环节，竞争优势由此产生。”这正是此原则的最好注解。
SOHO中国联席总裁潘石屹也说：“做事力求简单，繁杂会让我们陷入不能自拔的境地…能把简单作为自己的世界观，成为自己做事情的指导思想，这是走向成功的一个要素，你会在简单中获得成功的力量。”txt电子书分享平台
第五节 技术骨干到管理者的转型原则（2）
这个道理大家都懂，但在现实中却没那么容易做到。因为在现实工作中，技术型管理者的很多时间不属于自己，他们的上司或者下属很少给他专注的事情来关注真正重要的事情，他们的工作特点是常常被琐事打断。美国一项研究表明，一个人的工作被打断了，当他再回到原来的工作状态与深度时，所用的时间平均为十分钟，很显然这大大降低了效率。
提高脑力劳动者工作效率的基本原则是：聚焦原理，即不被打扰的大块脑力工作时间。一个人可以连续工作三小时来完成某项任务，但不见得能在分散的六个半小时中完成同样的任务，这即是差别。很多人失败的原因不是能力不够，而是因为精力分散，为琐碎的事情耗尽心力。
四、利用优势
很多从技术骨干转型成管理者后的思维模式是：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注力度不足，而不是利用优势。
当企业的文化变成批评多于鼓励的时候，这样的企业必然会造就出一批各方面能力都十分平庸的“综合型人才”，而那些拥有突出优点同时又不够完美的真正人才则慢慢被埋没掉。这种局面的改变，技术型管理者的重要性不容小觑。
我们仔细观察各类成功人物，会发现一个共通之处就是，无论是政界还是商界，无论是思想家还是艺术家，他们成功的原因都不是因为没有缺点，十全十美，而是因为他们拥有突出的优点，他们正是用后天的努力来加强这些优点，以致这种优点变得非常卓越。
林肯总统在南北战争时任用格兰特将军的案例十分经典，此前林肯总统的用人标准是无重大缺点，但用此原则任命的三四位将军都毫无建树，最终林肯选择了嗜酒的格兰特将军，任命他为总司令。当有人向林肯总统告状说格兰特嗜酒贪杯难当大任时，林肯却说，他喜欢什么酒，我倒想送他几桶。结果格兰特只用了一年多时间便打败了南方盟军。
始终瞄准员工的长处可以使不少人事制度工作成为多余，人事工作变得精简，成本变低也更有效。
所以，一个转型成功的技术型管理者应该清楚地知道下属的长处与短处，并将每个人安排到合适的岗位上，使其长处得到充分甚至超常发挥，至于短处，只要不影响其长处发挥即可。技术型管理者应该具有包容性、开放性与未来性，这是下属扬长避短最强大的后盾。
五、学会信任
一根铁丝可以在瞬间通电，而一根木条却不会。信任的力量可以让团队的信息流动一路畅通。但大多数企业在信息传递中却充满了障碍与壁垒，相互间的沟通如在泥沼中前进般艰难，一个信息不流通的团队，员工们的热情自然下降，工作效率也大大降低。很多时候团队的成功取决于互相信任，而不仅仅只是平时说的动力、领导风格或企业文化，信任是坚实