。举例来说，一家快餐店的组织使命也许是为城市的某一个区域提供快速的热食服务。它的一个长期目标也许是在接下来的4年内使销售量增长到一个特定水平。很明显，这个目标与组织使命相当不同，但是它依然支持了这个使命。
短期目标应该清晰、简明，在可能的情况下要进行量化。受目标影响的人应该清楚地认识到对他们的期望是什么。通常来说，多重目标应该反映某个组织单位或员工的理想绩效。从高层的角度来看，目标应该跨越组织所有主要的领域。一个主要目标的问题是，它的实现常常要以牺牲其他所欲求的目标为代价。
目标的制定与下达的动态的：
一、制定目标需要考虑的因素
企业是一个复杂的系统，制定目标要考虑：市场因素、战略和文化、企业的产品、生产能力、研发能力，人力资源、组织架构等多方面因素：
见下图：
从上图可以看出目标管理之制定目标，仅仅为十五个管理模块中的一个模块。也就是说，是其它十四个模块的某种组合，形成了目标管理，其它十四个模块是制定目标需要考虑的因素。 二、越复杂，则越简单；越简单，往往越复杂 1、信息汇总（见下图）：
2、目标的分解 下级的分目标和个人目标是构成和实现管理者总目标的充分必要条件。总目标、分目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系。目标的完成沿时间轴展开，然后再完成部门的分解，最后分解到个人。 3、目标的管理 目标管理是事前思考，目标管理需要足够的预见性。目标是为了事前明确各子系统在母系统中的作用、责任；目标管理其实是系统化的预见与探索。
制定目标看起来是一件再简单不过的事情，每个人都有过制定给目标的经历。但是如果上升到技术层面，技术型管理者必须学习并掌握SMART原则。最后让我们看一下SMART原则，他们分别是5个英文单词首字母的缩写：
第二节 恰当的授权管理（1）
身为一名从技术骨干转型来的管理者，往往会觉得管理工作越来越束手束脚，或者时间越来越少，经常会怀疑自己有强迫症，唯有事必躬亲方能安稳于心。于是越来越疲惫不堪，心力憔悴。怎么办？
事实上，恰当的授权是技术型管理者必须掌握的基本功。当技术型管理者开始学会对自己的权力放手后，会发现不但没有削弱自己的权力反而退一步海阔天空。韦尔奇那句经典的“管得少就是管得好”竟然成为事实。与此同时，下属的责任心与自信心增加，工作进一步展开，企业也迈进新的阶段。越来越多的实践证明，管理者管得少并非说明管理的作用被弱化，效率管理可能会产生100％的效果。
关于如何恰当授权的问题，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯在《哈佛商业评论》上发表过一篇有趣而经典的文章《谁背上了猴子》。他们认为，管理时间可分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间三种，“大多数管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上”，因此，其将利用背上的猴子（monkey…on…the…back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及管理者当如何应对。
事实上，当下属将一堆问题留给管理者时，“猴子”还在下属的背上。而当问题交到管理者手中后，猴子就顺势跳到了管理者的背上。这时候，受下属支配的时间就开始了，也就是说，责任从下属那里转移到了管理者这里，同时管理者还需承诺并报告工作进展，并受到下属的监督。这样一来，问题的时间拖得越长，下属就越沮丧，管理者则越于心有愧。于是乎管理者的时间都用在了满足自己上司和公司要求的事情上，还要应付下属抛来的一个个难题，因此很快将陷入恶性循环。
技术型管理者需要明白，到底是谁在为谁工作，清楚了这一点便能果断地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好自己的时间这个最终目标。通过背上的猴子这个比喻，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯力图说明，管理者们可以把行动的主动性还给下属，并使下属维持这种主动性。
与此同时，还要对工作时间进行重新配置和安排以及对工作内容加以控制。具体做法分两步走：第一步是通过切断受下属支配的时间，扩大自己自由支配的时间；第二步则是把扩大的自由支配的时间用于控制上司和组织分派的任务上。这些步骤将增加技术型管理者控制时间的能力，使他们在“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值，同时也满足了对下属恰当的授权。
在企业中，授权是技术型管理者的重要任务之一。若授权恰当，员工和管理者皆能受益。我们都知道授权的主导者是管理者，所以如何有效授权就是技术型管理者非常重要的任务。任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。如何正确授权对从技术骨干转型而成的管理者来说至关重要。因为技术骨干往往喜欢亲力亲为，或者因其疏忽而放任不管。所以学会恰当的授权就是即不必事事亲力亲为，又不能听之任之。
选择一个正确的授权对象是恰当授权的关键一步。技术型管理者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求管理者在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等都应该有所了解。管理者在授权的过程中，一定要让被授权对象明确了解自己所期望达到的目标具体到如何达成目标以及用什么样的方法达成目标。管理者不需要去严格监督，更不需要用自己的方式去影响被授权者。而被授权的员工在完成任务的过程中，管理者必须给予他一定的权利，包括资源、经费、人员以及了解信息等方面。但是技术型管理者要清楚，当你把权力授予下属时，并不意味着任务完成的成败与你无关，管理者永远都是最终的责任承担者。书 包 网 txt小说上传分享
第二节 恰当的授权管理（2）
身为技术型管理者的你还要分清一点就是并不是什么事情都可以授权给下属的，不可授权的事情一定不能让别人去代劳。比如，绩效考核、人事调整、制定预算以及一些机密的工作等。当你不清楚这件事情是否可以授权的时候便不要去授权给别人。
不同的企业在不同的情况下，授权的方式可能不同，这里我们主要是谈了一般的授权原则和授权存在的误区以及授权绝技。
一、授权原则
具体来讲，应分为： 1。承担风险 技术型管理者在授权以前应充分评估风险、损失。可是有的缺乏经验的技术型管理者则拿授权作为推卸责任的“挡箭牌”，认为授权后出现的一切问题由下属全权负责，自己则高枕无忧。显然他们忘记了“士卒犯罪，过及主帅”，忘记了自己还有管理者责任，下属完不成任务，上级也要承担“用人不当”的责任。 所以，可以先授予下属一些风险小的权力，随后逐渐加大风险和权力范围，直至下属能完全独挡一面为止。 2。充分授权，权责明确 技术型管理者要给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚而不是觉得束手束脚。
授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权管理者可以指导、监督培养炼下级，使下级尽快成长。同时管理者也有时间和精力去处理更重要的工作。为此，授权不是授人以鱼，而是授人以渔。人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人会努力表现自己，而授权就是给员工提供一个施展才华体现能力的舞台。 3。适当监督，有效检查 一般可以通过下属的业绩、进度报告或与下属研究计划的方式进行监督指导，即“信任是好的，控制更好”。 所以，授权必须进行有效的指导与控制，并辅以适当的监督和及时检查，只有做好了这些才没有后顾之忧。 二、授权的误区 技术管理者要想恰当的授权，必须先过自己的心理关。技术型管理中最大也最普遍的问题是，给下属授权时并没有赋予权力。对于技术型管理者来说要完全相信下属的能力，首先要走出管理活动中经常出现的六大误区（见下图）：
三、授权绝技
恰当的授权技术型对管理者、下属及企业三方都有百利而无一害，不仅可以让管理者空出较多时间做策略性思考，让下属得到成长和锻炼，还能增进企业整体的效能。那么，究竟有哪些技巧和要诀可以让技术型管理者恰当的授权呢？
1、先列清单再授权
技术型管理者可先列出每天自己所要做的事，再根据不可取代性及重要性删去非自己做不可的事，剩下的就是可授权事项清单。
2、给最信任最有能力的人授权
管理者所指定的人，如果经验较多、但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人更适合。
3、分清授权的限度
有些下属会自作主张，做出一些超出授权的事，因此技术型管理者最好在授权时能特别交待底线，一旦快触碰到，就该提醒他们急刹车。
4、明确绩效指标与期限
管理者必须明确告知下属必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼些什么。
5、给予一定的支持和帮助
虽然说授了权就该适度放手，不能表面授权，私下不放。但仍要适时关注进度，给予意见提，并交待下属，有问题时可以向谁求助，并提供他们需要的工具或场所，给予他们一定的支持和帮助。
6、检查并总结每一次授权
授权后，技术型管理者应下属这次的表现提出一定的建议，让其改进