无论是在美国还是在其他国家，彼得·德鲁克一直都被认为是当代组织管理界最有影响力的思想家、作家、演说家。在过去的60 多年里，德鲁克的作品对当代的各种组织，以及他们的管理层，产生了难以估量的影响。多年以来，德鲁克始终以其深刻的见解和深入浅出阐述理念的能力受到各个机构管理层的重视。德鲁克的管理理念当中，最为核心的部分在于，在任何组织当中，人始终都是最重要的资源，而管理者的任务就是为人员提供条件，让他们自由释放自己的潜力。1997 年，德鲁克登上《福布斯》（Forbes ）杂志封面，这期杂志的标题是“仍然是最年轻的大脑”，《商业周刊》（Business Week ）称其为“当代管理界不朽的思想家”。2002 年6 月21 日，彼得·德鲁克凭借其《卓有成效的管理者》（The Effective Executive ）和《21 世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century ）获得乔治·布什总统授予的自由勋章。
在他的一生当中，德鲁克先后在全世界不计其数的大学，包括美国、比利时、捷克斯洛伐克、英国、日本、西班牙、瑞士等，被授予了各种各样的荣誉学位。他还担任过彼得·德鲁克基金会荣誉主席。2005 年11 月11 日，德鲁克去世，享年95 岁。
为什么要进行自我评估（1）
为什么要进行自我评估
彼得·德鲁克
美国人在自己生活的社区当中一向有着很强的公民意识。在美国，一共有9 000 万志愿者在非营利组织中工作……非营利组织是美国最大的雇主。毫无疑问，这些非营利组织对于美国人的生活质量至关重要，这也是美国社会最显着的特征之一。
40 年前，在非营利组织当中，管理还是一个相当令人反感的字眼。对当时的人们来说，管理意味着商业，而非营利组织绝对不会跟商业有任何关系。今天，非营利组织开始清醒地意识到，他们比商业组织更加需要懂得管理，因为他们没有任何约定俗成的业绩标准。他们需要学习如何进行管理，只有这样，他们才能集中精力去实现自己的使命，但另一方面，由于长久以来对管理的忽视，非营利组织的管理者突然发现，几乎没有适合自己、切合需要的管理工具可以借鉴。
虽然一些非营利组织的管理水平丝毫不亚于企业公司，但绝大多数非营利组织的管理水平充其量只能达到“C”。这并不是因为他们不够努力，事实上，大多数非营利组织都非常努力；而是因为他们没有重点，没有合适的工具。我相信，这种情况很快就会得到改变，如今我们在彼得·德鲁克基金会的同事们就在试图改变这一切。
多年以来，大多数非营利组织都觉得，对于他们来说只要有一个良好的意愿就可以了。可在今天，我们都清醒地意识到，由于非营利组织没有一个清晰的业绩标准，所以我们必须更加注重管理，必须将纪律的观念深深植入组织使命当中。我们必须学会充分利用手头有限的人力财力，使其能够发挥最大的效用。我们必须想清楚一个问题：我们的组织追求的成果究竟是什么。
五个最基本且最重要的问题
自我评估的内容主要包括：你在做什么，为什么要这么做，怎样才能提高本组织的运营水平。一套完整的自我评估包括五个最基本的问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？自我评估的后续是采取行动，如果没有行动，评估将变得毫无意义。要想在一个不断变化的环境当中取得成功，社会部门的各种组织必须集中精力去实现自己的使命，勇于承担起自己的责任，并且取得最终的成果。
自我评估可以迫使组织努力去集中精力实现自己的使命。在美国，至少有80％ 的非营利组织规模都非常小，这些组织的管理者发现，当有人提出一个好的建议时，他们很难表示拒绝。我曾跟几位在当地教堂供事的好朋友提出，他们至少应该停下手头上一半的工作……并不是因为这些工作不重要，而是因为这些工作根本不需要由他们来完成。我告诉他们：“有人会做这些事，而且比你们做得还要好。可能就在几年之前，你还需要亲自动手来帮助建立一家农产品市场，因为当时你们这个社区的越南移民们需要有地方来出售农产品。可如今情况不同了，你已经不需要再去操心这些事情。事实上，你该想办法放弃这项工作。”
如果不去认真征求“顾客”（请暂时不要跟我争论这个词）的意见，你就根本不可能知道自己的组织应该提供怎样的结果。在商界，顾客也就是你必须满足其需要的人或机构。如果不能满足他们的需要，你就根本不会取得任何成果，这样你很快就会破产。而对于一家非营利组织来说，你的顾客可能是你的学生、病人、会员、志愿者、捐赠者等，你必须认真思考这些人所关心的问题，并努力去满足他们的要求和期待。。 最好的txt下载网
为什么要进行自我评估（2）
问题在于，你并不清楚顾客到底有哪些需要。你很容易做出一些错误的猜测。作为一名合格的领导者，你甚至都不应该去猜测顾客的需要；你必须学会用一种系统化的方式去征求顾客的意见，以此来知道他们到底需要什么。在进行自我评估的过程中，你将跟你的董事会成员、员工以及顾客进行一场四方对话，在展开讨论或做出决定时，也必须考虑到他们各自的立场。
计划并非一次事件
在进行自我评估的过程中，你会逐渐制定出一套计划。计划经常被误解为“作出一些未来的决定”，但事实上，决定只存在于眼前。你必须制定出一些具体的目标，将它们逐渐累积起来，最终确定一个未来的愿景，可如今大多数组织所面对的一个迫在眉睫的问题并不是“明天要做什么”，而是“如果要得到自己想要的结果，我们今天应该做些什么？”计划不是一次事件，而是一个持续不断的过程，在这个过程中，我们需要不断加强那些行之有效的做法，放弃那些被证明是错误的做法，我们要不断地搜集尽可能多的信息，做出一些冒险的决定，我们需要确立一些目标，通过一种系统化的方式来评估组织的执行进程，并随着情况的变化不断进行调整。
鼓励建设性的异议
我发现，所有一流的决策者都会遵循一个简单的规则：在讨论任何一个非常重要的问题时，如果你的团队很快就达成了共识，千万不要贸然行事。当所有人很快达成共识时，很可能是因为大家都没有进行过调查研究。组织的任何一个决策都极其关键，而且具有一定的风险性，它们应该引起大家的争论。有句老话（这句话可以上溯到亚里士多德时代，后来成为早期基督教的一句箴言）“原则统一，行动自由，凡事皆互信（in essentials unity； in action freedom，and in all things trust。）”，这里所说的互信，就意味着大家要开诚布公地发表不同的意见。
对于非营利组织来说，要想形成一种“敢于创新，勇于负责”的氛围，领导者就一定要在组织内部培养一种健康的氛围，鼓励大家发表建设性的不同意见。非营利组织的领导者必须鼓励大家畅所欲言……因为所有人的出发点都是善意的。每个人的观点可能会有所不同，但大家彼此都是为了实现一个良好的目标。如果没有适当的鼓励，很多人可能就会避免一些会引起争执（但对于组织来说却又至关重要）的争论，或者把自己的不同意见变成私底下的相互怨恨。
之所以要鼓励大家要各抒己见，另外一个原因在于，任何组织都需要有一些敢于唱反调的人。我这里所说的“唱反调的人”，并不是指那些只会说“这样做是对的，那样做是错的……我们的做法介于二者之间”的人，而是指那些敢于提出质问的人，他们会问“我们到底该怎么做”，并且时刻愿意做出改变。要鼓励大家畅所欲言的最后一个原因在于，公开的讨论可以引出潜在的不同意见。只要大家能够真诚参与到决策当中，领导者根本不需要去说服下属执行某项决定。经过开诚布公的讨论之后，每个人的建议都会得到认真对待，这样形成的决定本身就是一个行动计划了。
创建明天的公民社会
自我评估实际上就是一个确立计划并帮助自己的组织成长为“业界领头羊”的过程。通过倾听顾客反馈，鼓励下属发表建设性意见，观察最新的社会潮流等方式，你就会不断拓展自己的视野，这些都有助于你做出一些至关重要的判断，比如说“是否要改变组织使命”，“是否要放弃那些已经没有生命力的项目，将资源集中到其他地方”，“如何将眼前的机遇跟你的能力和目标相互匹配”，以及“如何创建更加美好的社区，改变人们的生活”等。自我评估永远是领导者最重要的工作：你要不断地打磨自己的组织，不断对组织进行重新定位，永远不要真正地感到满足……除非你已经取得了真正的成功。如果等到组织开始走下坡路时才采取行动，形势就会变得非常糟糕。
记住，我们正在创建明天的公民社会，这一重担就落在我们的社会部门，也就是你所在的非营利组织身上。在这样一个公民社会中，每个人都是领导者，每个人都必须肩负起自己的责任，每个人都必须有所行动。所以说，组织使命和领导力并不是一些随便读读，随意听听的东西，你必须有所行动。自我评估能将良好的意向和有用的知识转化为有效的行动……不是在明年，而是从明天早晨开始。
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问题一 我们的使命是什么（1）
问题1
我们的使命是什么？
管理学之父
彼得·德鲁克
我们现在的使命是什么？
我们所面对的挑�