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放大镜如同双刃剑，一方面将中层的不足扩大到上级、下级的眼中，威胁了“信”的建立；另一方面，将中层的优秀细节放大，形成良好的印象，巩固了“信”的作用。中层作为连接上下、保障执行的中枢骨血，在承受着外界“完美主义”压力的同时，需要清醒地立足并扮演自身的角色，趋利避害地运用放大镜的效果，下意识地通过细节的外化作用，将压力钝化，举重若轻。
度的系统是由无数细节构成的，而能经由放大镜起到成败攸关作用的细节就是中层着力的关键。细节是情绪商数、道德商数、职场商数的综合体现。中层要学会在多维度系统的沟通细节中，修炼出健康高效的执行力，打造出详略自如的竞争力。
组织中差序格局和责权利不对等（1）
不想当将军的士兵不是好士兵。似乎没有人愿意在一个位置上干一辈子，获得晋升几乎是每个职场人士所追求的目标。晋升，意味着得到组织的认可，获得更高的地位，得到更多的发展机会，常常被认为是事业成功的外在表现。每个人都要努力超越自我，不管自己目前是怎样的，都应该考虑将来要更好，不断奋斗，往上发展。但人们在追求晋升这个目标时或多或少存在两个误区。
一方面，认为只要埋头苦干，搞好业绩，就能晋升。不少人抱怨自己付出了，却没有如愿获得晋升。良好的业绩是晋升的基本条件，但不是决定因素。无论是在国内还是国外，影响晋升的因素都是多方面的。一个组织中的中层，在做好本职工作的同时，是否经常主动向领导汇报，自己所做的工作领导是否真正知道，自己对工作的评价和领导及周边同事对工作的评价是否一致也很重要。由此可见，要想获得晋升，埋头苦干的同时，还要巧干加在营销中干。
另一方面，认为晋升靠的是走后门，拉关系。古今中外，晋升中都或许存在一些人情因素。在一定的市场竞争环境下，在有生命力的发展组织中，决定晋升的因素大都以促进组织的健康平稳发展为主。领导在决策用人时也会全面系统地进行考虑。作为组织中的中层，如果不了解组织中用人时的加减法这一基本规则，付出未必能获得预期的回报。按规则办事，顺势而为，才能成事。
组织中差序格局和责权利不对等一、差序格局理论“差序格局”是20世纪40年代费孝通在其早期著作《乡土中国》中提出的一种理论，他把中国社会结构的特点归纳为“差序格局”，即“社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络”；“好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹”；“每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心，被圈子的波纹所推及的就发生联系”。人际关系“像水的波纹一样，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。相应的，他将西方现代社会中人与人的关系归纳为一种“团体格局”，就像“一捆一捆扎清楚的柴”①。
差序格局点出了中国人在关系互动中的三个特色：① 以家族主义区分人际亲疏；② 以特殊主义对待人际差别；③ 具有伸缩弹性的格局界线。
二、组织中的差序格局中国组织浸泡在中国传统文化的海洋里，虽然近代以来受到西方文化的冲击和影响，但似乎差序格局这样一种特征依然故我。宏观上部门各自为政，微观里帮派林立，在组织中并非鲜见。组织中的差序格局特征大致如下：
（一）组织中往往存在着一个“一把手”
这个一把手可能是董事长，可能是总经理，也可能是不为中层所知的某个人。这个一把手可以存在于组织内也可存在于组织外，他掌握了组织的实际控制权，包括人事任免权等。
（二）单位中的“圈子”不断争斗，最终斗出“一边倒”
中国社会中的“单位”，建立后经过一段磨合期（即是重新建立私人关系网络的过程），会形成人们的“圈子”，换句话说，也就是出现新的“山头”。一个单位如果没有上级领导的掌控，没有上级有意识地去维持其内部各个小“山头”之间的平衡，就会逐步形成一个“山头”（以单位某个主要负责干部为核心形成的“圈子”）在单位内“一统天下”的趋势。这样就使得这位负责干部个人的私人圈子与单位的官方圈子重合起来，出现这样一种特定的“差序格局”。最值得关注的是，这样的“差序格局”通常还会被大家接受并认可，似乎这是正常的现象而且有助于提高“工作效率”和降低“交易成本”。假如这样的“一统天下”或“一边倒”的格局在单位内没有出现，那么单位内各个“圈子”或“派系”之间就会内斗不断，直至最终斗出一个“一边倒”的结果，争斗才会停止①。txt电子书分享平台
组织中差序格局和责权利不对等（2）
（三）中国组织的部门往往各自为政，业绩考核也是部门各自进行在中国组织中，每个部门都是一个“圈子”。尽管中国的许多机构披着现代社会组织形式的外衣，但在机构内部真正运行的“潜规则”还是“差序格局”的“圈子：“圈子”内部的关系和“圈子”之间的关系②。中国组织的各个部门往往各自为政，绩效考核以及层出不穷的各种评估在一定程度上强化了部门利益。甚至有不少人抱怨，现在公事还要私办。
（四）领导和员工是隶属关系比如一个公司有一个总经理，总经理手下有财务副总、人事副总、销售副总等几个副手，总经理是副总们的直接上级，也是他们需要直接负责和向其汇报的人，总经理和副总们就是隶属关系。在中国的组织特别是机关、事业单位中，一个奇特的现象是副手往往不是由正职选拔和组阁，副手们的升迁大权往往由上一级机构所掌握。由此而形成的组织内领导与员工的关系、员工与员工的关系、正职与副职的关系，“剪不断，理还乱”。组织的历史越悠久，其内部关系越让人捉摸不透。
三、组织中的责权利不对等曾仕强在《在中国如何当领导》一书中对责权利的关系进行了描述（见图3…1）。中层处于中间位置，最容易遇到责权利不对等的情况。
中层既要做好本职工作，还要管理好自己的下属；既要做好与上级的沟通工作，又要协调同级部门之间的矛盾与冲突。中层担负着诸如基础管理、工作分配、员工思想以及员工生活、学习等方方面面的工作。作为中层不仅要对上级负责，对下属负责，还要对同级负责。工作出了问题，他们是第一责任人；下属出了问题，他们首先受到责问；甚至有时候上级出了问题，都要找他们来“背黑锅”。总之，组织中大大小小的事情都与中层有关系，他们都要负责。
与此同时，中层又有多少权力呢？他们的待遇又有多高呢？由于上级越级管理下属，中层的才华无法充分施展；部门建设权由于“婆婆”
太多不能充分运用；奖金分配权和绩效考核权受组织制度的限制大大“缩水”……而他们的待遇并不丰厚，每月的工作倒是没有比谁少干多少，但是每个月除了少许的管理津贴外，工资、奖金与其他员工基本一样。有时候自己辛辛苦苦干了不少业绩，结果最后加薪升职的事情总是没有自己的份儿。总之，责任不少，待遇不高，权力有限，这就是大部分中层的处境，也是我们常常说到的“责权利”不对等。因此，常常有很多中层会感叹自己的工作“要啥没啥，责任重大”！
（一）责任和权力不对等上级越级管理。
一个中层主管的日记年11月2日 晴今天天气不错，心情却很糟。快到年底了，销售压力与日俱增，而且我又是分管西北地区的业务，本来购买力就不旺盛，又赶上该死的金融危机。前几天，我就通报大家，目前的重点是要抓住老客户，坚决不能流失。此时，“保稳定”肯定是最紧迫的。本来已经吩咐好，让小王负责今天拿出初步的方案，大家再一起讨论。谁知道，大家都坐到会议桌前了，才知道小王的方案虽然做了，但居然是开发新客户的方案。搞得我真是气不打一处来，合着我们之前的通报根本白说！一问才知道，原来是总部的销售总监要求各地都积极开发新客户，并且直接吩咐小王提交方案。小王还以为既然销售总监直接跟他下命令了，肯定是早和我打过招呼了，所以也没再问我。
组织中差序格局和责权利不对等（3）
我这个郁闷啊！都什么时候了，销售总监待在北京，哪里知道这边的情况。再说，就算要开发新客户，也得先保证完成今年的业绩再说啊！到时候鸡飞蛋打怎么办？一点不体谅我们的压力，还直接插手管我的人，真是不可理喻！
（《中外管理杂志》第199期，2009年7月，案例有删减）大部分中层最怕自己的上级管得太多，尤其是直接管到自己的手下。
明明自己已经吩咐下属往东，可上级直接指示他往西；明明自己要员工赶紧完成这项工作，上级却偏偏凑热闹般地要派他先完成另一项工作。
在很多的组织中也普遍存在着这种现象。比如，上级“越级”管理，自己尽心尽力的工作却得不到认可，责任多权力小等等。几乎所有的中层都会有责权利不对等的感受。大部分人认为企业内的责任不明晰，存在着各种潜规则，如果自己不能很好地领悟和适应这种文化，个人在企业中的管理就显得捉襟见肘，难以应付。也有很多中层抱怨自己的权力少，任务重，甚至有时自己的一点点权力也会被无情地剥夺，自己夹在上级与下属之间，处境十分尴尬。
上级逃避责任。
在实际工作中，中层还会遇到这种情况：明明是由于上级的原因导致工作出现问题，可是到问责时，上级又把责任推到自己身�