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在高成本“叫嚣”的今天，似乎一切都在上涨，原材料涨价、人工成本涨价、能源涨价、环境治理涨价……企业在高成本压力下采取各种降本措施是完全可以理解的，尤其在一些效率低下、机构臃肿、管理粗放、费用滥支的企业更应大刀阔斧砍成本。但是，如果到了企业不择手段降成本的时候，就说明企业经营上出现了难度，没有以前那么顺顺利利、风风光光了，这大都是市场所逼，并非企业长期一贯的主动作为。俗话讲，饥不择食。企业为市场所困，往往容易昏了头，为扭转经营困局，手中的“成本刀”就会不分青红皂白，一顿乱砍，这个时候就怕砍了眼下的成本，伤了长远的元气。
企业砍成本，动刀之前必须有系统的思路，哪些砍得哪些砍不得，必须做到心中有数。既然涨是成本运行的大趋势，现在的情形是该砍的必须一分不留地坚决砍去，不该砍的比如员工工资、研发成本、培训费用等反而要顺势而为，水涨船高，适当有所增加，这样才能真正体现企业的价值创造取向，激励大家为企业化解高成本压力献智出力，创造更多更新的价值。
作为企业决策者，必须明白砍成本不是目的，仅仅是使成本更加集中体现价值本色的手段。砍成本应该是去粗取精，去掉水分，留下干货。因此，把握成本的结构，弄清成本的价值分布很重要。
“成本刀”将砍向何方
有竞争力的成本，是软实力与硬实力结合的产物，成本能否砍，以价值为标准。
——软实力“成”语
砍成本之前，企业决策者必须对本企业当下的成本结构有一个综合、全面、精确的评判，这个评价将决定企业的“成本刀”砍向何方。对成本结构是否合理的评价，考验决策者自身的经营功底和对情况、信息的充分把握。书 包 网 txt小说上传分享
下刀留心 成本是支撑价值的根本（3）
二战期间，美国市场上的各种原材料供应都趋于紧张，通用电气的一些主要原材料由于受货源不稳定，价格昂贵等因素影响，一度接济不上，企业正常的生产运营无法保证，企业非常被动。在这种情况下，通用电气的一位化学工程师就针对公司急需的石棉板材问题，开始研究材料代用问题，通过分析公司使用石棉板的功能，发现其用途主要是铺设车间地板，避免给产品喷漆的涂料玷污地板而引起火灾，后来，这位化学工程师在市场上找到一种防火纸，成本低，容易买到，使通用电气获得很好的经济效益。
通用电气的防火纸替代石棉板，就是运用价值工程实现材料替代的典型事例。通过材料改善，通用电气将其推广到企业其他的地方，对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，获得较大价值的科学方法。
价值工程中所说的“价值”有其特定的含义，是一种通过性能改善达到资源最佳利用的经济价值。这种“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多；价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。总之，价值工程把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，从消费者的角度看，就是对产品或服务综合性价比的衡量。其中，“功能的全部费用”讲的就是成本，包括人力、物力和财力资源的耗费，实际上就是价值资源（劳动价值或使用价值）的投入量。
从技术经济决策的过程看，价值工程活动基本程序如下：
第一步：选择对象。价值工程选择的对象往往是存在诸多问题，需要改善的。选择的出发点不一样，确定的对象也就不一样。从产品构造方面看，可以将复杂、笨重、性能差的产品作为改善的对象；从制造方面看，可以将产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低以及占用关键设备多的产品作为改善的对象；从成本方面看，可以将占成本比重大和单位成本高的产品作为改善的对象；从销售方面看，可以将用户意见大、竞争能力差、利润低的产品作为改善的对象；等等。选择的具体方法有：重点选择法、百分比法、产品生命周期法等。
第二步：收集情报。收集情报资料，在于掌握评价和分析产品功能的依据。日本企业相信，强大的情报网络对商品交易特别重要，比如中国景泰蓝工艺、宣纸工艺等早被日本企业盯上，并让中国相关产业付出了惨痛的代价。情报资料涉及的内容很多，需要进行系统的整理，去粗取精，加以利用。
第三步：功能分析。功能分析是对产品，对产品的部件、组件、零件或是对一项工程的细目，系统地分析它们的功能，计算它们的价值，以便进一步确定价值工程活动的方向、重点和目标。功能分析包括：明确对分析对象的要求；明确分析对象应具备的功能；进行功能分类，并进一步把功能明确化和具体化；确定功能系统；绘制功能系统图，把功能之间的关系确定下来；进行功能评价，以便确定价值工程活动的重点、顺序和目标（成本降低的期待值）等。
第四步：提出设想。也就是在充分分析的基础上，拟订改进方案，便于下一步实施。
第五步：评价方案。针对方案，就经济可行性、技术先进性、市场竞争性、价值回报性进行全方面的权衡，不断优化，使项目达到最佳的性价比，即以最少的成本支出获取最佳的利润回报。
第六步：进行试验。一方面验证方案选择过程中的准确性，发现可能发生的误差，以便进一步修正方案；另一方面从性能上、工艺上、经济上证明方案实际可行的程度。
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同质竞争 混乱的成本厮杀（1）
俗话说：物以类聚，人以群分。同质竞争圈大抵是价值趋同者，相同的价值没有可以较量的，只好相互杀价，于是，成本就成了此类企业生杀予夺的最后利器。而气质不同凡响者，总能鹤立鸡群，独领风骚，轻松赢得市场，这就是软实力经营所带来的异质效应。
互相杀价最终砍的是成本
同性相斥，在硬实力竞争的世界里，成本倾轧是市场乱象的共性。
——软实力“成”语
这里说的利润，并非价值创新所得，而是从同质竞争中抢来的。自古华山一条道，若是新开辟一条，谈何容易。现存的这条路，虽然登起来艰险而费力，毕竟可以顺顺当当地走上去。于是，大家拼命挤到这条路上，虽然人挨人拥挤不堪，但是大家兴致极浓，并不觉得累，似乎山顶上有一块美味的蛋糕等着大家，谁先登上山顶谁就能抢到更多的蛋糕。不过要说明的是，这蛋糕只有一块，登山的人愈多彼此能分到的就愈少。这就是现在的价格竞争引发的成本厮杀。
“淘金的不赚钱，送水的赚钱。”这是美国淘金时代留下的一句谚语。那个时代，美国人都想着如何一夜暴富，于是千百万的淘金客向西部涌动，然而真正暴富的人却寥寥可数，但是，为这些人的梦想提供支援服务的送水商却实实在在地淘到了真金。淘金的人都想着去分这块含金的蛋糕，就像大家都去拥挤华山一条道一样，结果绝大多数人都没分上，这是混乱的成本厮杀破坏了共赢的生态所致；倒是送水的人轻而易举地赚了一笔不菲的钱，这是跳出了同质竞争，进行价值创新所得。
现在，企业都感到市场竞争越来越残酷，生存空间越来越狭小，不是你死就是我活。有人才的用技术，没技术的用人脉；有资金的上规模，没规模的压成本；有信赖的强品牌，没品牌的用吹牛。最后的结果不是你死就是我亡，对谁都没有好处，况且弱肉强食，没有永远的强者，也没有永远的弱者。但是，一些企业为了争夺用户一味地“下血本”，搞恶性竞争，互相挖墙脚使得市场混乱，一方面容易引发成本大战，造成企业效益流失；另一方面将导致企业注意力转移，产品质量、经营服务水平下滑，损害用户利益。
市场很怪，刚兴起的时候，大家不觉得有多少钱可赚，一旦成熟了，确实有钱可赚，就一拥而上，唯恐错过了抢钱的好时机。这说明多数人的思维不是先知先觉，也不是后知后觉，而是都知都觉，都这样的话就可证明没有多大风险，只是看谁的手脚快一点，先抢到手。实际上，都想吃现成的，是惰性使然。
竞争一旦到了成本混乱厮杀的地步，已不再是“竞”和“争”的本意，而是搅浑一池水，大家都捞不到鱼。积极的竞争是你好我好大家好，属于正和博弈；一般的竞争呈两极分化，就是你有我没有，属于零和博弈；而恶性竞争则是反正我没有，干脆大家都搞不成，属于负和博弈，其性质尤为恶劣。
成本混乱厮杀，反映了经营者典型的“螃蟹心态”。钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了几只螃蟹，不必盖上盖子，只要不是特别容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在于螃蟹没有这个能力，而在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀在它的身上，用脚把它钩下来，结果，没有一只螃蟹出得去。从螃蟹世界的现象反观企业成本厮杀心理，所谓螃蟹心态，就是一种抱残守缺又怕别人进步的狭隘思想。 。 想看书来
同质竞争 混乱的成本厮杀（2）
20世纪20年代，美国西部电器公司霍桑工厂的管理者，曾让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话�