“为了满足沃尔玛的低价要求，供应商工厂大多都是以伤害劳工利益维持其利润的。在沃尔玛供应工厂，损害工人利益的事情非常多。”CLW对沃尔玛供应商的调查报告指出，不管是计时工资，还是计件工资，工人所得的工资大多都是要通过不停地加班来获得的。如果工人没有加班，那么就只能得到最低工资标准的酬劳——也就750元/月左右（不同地区有不同规定）。
供应商反映，沃尔玛的采购要求是，同等质量下，采购价必须最低。要成为沃尔玛的供应商，就必须在工厂设备上投入很多，在软件上也必须投入成本进行改善。沃尔玛订单的一大好处就是量大，相应的人力成本的支出就更大。在越来越低的采购价下，供应商要寻求利润，就只好压缩自身的成本。在“天天低价”的商业政策下，沃尔玛在众多供应商中竞价采购，使得供应商利润空间不断降低，只能以不断降低劳动力成本作为竞争手段，甚至可能不惜代价。
沃尔玛不断增加农超对接业务，使中间供应商的生存空间变得越来越窄。沃尔玛此举，无非是想打造符合自身低成本战略的独有产业链，以此将外来的中间供应商全部挤出去。沃尔玛通过加强自身品牌建设、培植直接采购基地、先进的信息技术和功能全面的物流系统，使其日渐形成一条成熟、畅达、低廉的产业链，从而达到独享全产业链利润的目的。
经济全球化，社会分工协作的跨区域，生产要素在全球范围内的新一轮重组，必然带来新的产业调整和价值转移，必然使广大企业越来越重视对供应链的管理。“外包”就是在这个背景下产生兴起的一种先进的商业模式，所谓“外包”，就是企业只做自己擅长的核心业务，把不擅长或者非核心、成本高、污染大的业务直接划出去，交给那些比较专业的外部企业来做，而外部企业的选择以劳动力成本低的地区为主。“外包”对发展中国家来说，加重了劳工的负荷和环境的破坏。基于此，全球性采购的供应链管理加大了对企业履行社会责任的考察。
企业社会责任要求企业在经营过程中善待各方利益相关者，对顾客、员工、社会、社区、合作伙伴、政府、环境、投资者等各方切实承担起相应的责任。将企业社会责任作为供应链管理的首要内容，意味着企业之间的商业行为向精神层次提升，也就是，企业选择供应商，首先考察供应商履行社会责任的情况，如果供应商“履责”不佳，就绝不能将其作为自己的战略合作伙伴。供应链中的社会责任，就如同一张相互监督的网，推动广大企业自觉履行应尽的社会责任和义务，实现绿色采购，促进整个社会的共同进步。
现在很多有抱负的企业都想做“全球公司”，因为“全球公司”比跨国公司更进一步，不仅规模要大，管理企业的层次、企业自身的追求和素质都比较高。“全球公司”面临的就是在全球范围内配置生产要素，不仅跨地域、跨文化，还跨不同的法律和制度环境，这就给全球经营带来了很大的难度和风险，处置得不好，企业的负面影响也将是全球性的。
“全球公司”的生产要素组织和配置，首先取决于全球性的供应链管理，而全球性供应链的建立是否稳妥、牢靠、可持续，又取决于对全球供应商的社会责任考察。这是一个多层次的经济活动，不但要考虑企业自身的利润，还要兼顾各方、各环节的利益，也是一个公司从优秀到卓越所必须历练的。
合作苛刻 给紧张的产业链埋下隐患（3）
在合作共赢的时代，供应链上企业之间的关系已经不是相互压榨、你赔我赚甚至有你没我，而是相互支撑，互惠互利。新的供应链共赢理论认为，只有在传统的以产品为导向的“推式”供应链管理体系下，链上企业之间才是简单的交易关系，供应链伙伴之间也才会为了各自的利益牺牲链上其他成员的利益，而在供应链共赢的时代里，链上企业都是战略合作伙伴，大家一荣俱荣、一损俱损，所有个体都将自觉意识到，追求单体利益的最大化并不能带来供应链整体竞争优势的最大化，相反，那样做的结果，最终只能是使单体企业自己受损。
质量与成本谁先谁后
软实力化解经营风险，打了折扣的软实力必然给企业带来风险。
——软实力“成”语
经济全球化时代也是整合与合作的时代，凭什么进行“合”呢？这应该是影响经济全球化最关键的内容。古人云：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。这个社会从来就没有免费的午餐，从来没有天上掉馅饼的事。经济全球化谋的是资源，是利益，一个主体绝不会平白无故地拉另一个主体来“合”，如果找上门来主动与你合作，理由不外乎两个：要么你对他有合作价值，能给他带来更多的利益；要么你很有魅力，能够吸引他自愿和你走到一起。前一种理由是出于功利，更多的是逢场作戏，因利益而走到一起，利益没有了合作也就终结了，正如牛根生所言：财聚人散，财散人聚。后一种理由是以综合素养和独特气质影响人，主体的精神、品格、能力、形象、价值等无形要素，就像太阳的光芒辐射到每个角落，使众人心情愉悦地沐浴其中，可以达到招之即来挥之即去的游刃效果。后一种理由就是软实力，它就是促进整合和合作的黏合剂。
成本是企业的龙头，而来自供应商的采购成本几乎占了总成本的大头。所以企业提倡“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”！对中国企业来说，大部分采购金额占销售额的比例普遍在70％～80％，净利润率普遍在6％以下。优秀企业的净利润率一般在5％左右，而普通的制造业企业净利润率均在3％以下。
假如一家公司的年销售额为2000万元，采购占销售收入的70％，采购金额就是1400万元，净利润率按照3％计算，净利润就是60万元人民币。如果采购每节省6％，就是1400万元×6％=84万元，这84万元加到原有的60万元中，就是144万元，净利润率就变为72％，净利润率上涨240％。由此可见，每节省6％的采购金额，净利润率就提升240％！由此看出，采购对利润支撑起着巨大作用，是企业持续增效的金矿。换言之，采购对利润的影响越大，采购就越重要。在影响利润的众多因素中采购是最重要的因素，因此，企业应该加强管理，提高采购的绩效。
如果有两家企业在价格、质量、技术、品牌、服务体系、销售、关系等方面的实力都差不多，那么如何评价它们的竞争水平呢？主要看供应链竞争。一看供应商的质量稳定，如果供应商提供的原材料以次充好，企业生产的产品必然埋下质量隐患，产品上市会给企业带来更多的麻烦；二看供应商的价格波动，如果供应商在材料价格上涨的时候，能够少涨一些，无疑消化了一定的成本压力，实际上为企业保住了一定的利润；三看供应商的合作关系，如果供应商能够在供应紧张的时候，优先保证供应，这说明企业与供应商结成了唇齿相依的合作关系，这种感情是维系双方命运的精神纽带，超出了利益需求，能够持续稳定发展；四是看原材料的转化速度，速度胜于规模，供应快，还要生产快、推向市场快、占领市场快等诸多快节奏的环节予以配合，才能释放出供应链的最大效益。换言之，供应链管理是企业竞争的优势所在。 。。
合作苛刻 给紧张的产业链埋下隐患（4）
在微利时代，尤其是处于产业链价值低端的企业，成本高低决定企业存亡。因此，如何控制成本，持续保持低成本的竞争优势成了企业制胜的关键。
成本是企业绩效的牛鼻子，成本水平是检测企业经营状况的晴雨表，成本控制反映了企业的综合管理能力。按照企业软实力理论，成本不仅是一个量的概念即成本额度，成本还是一个质的标尺即成本价值。因此，成本是由量和质组成的。成本量体现的是硬实力，成本质蕴涵着软实力。综合来讲，成本控制是一个系统工程，充满辩证法，说到深处，成本控制是一场实力博弈，表达了企业的价值取向。
从量上观，成本直接与效益挂钩，利润是成本额度的延伸，成本是试“金”石；从质上观，成本是支撑价值的根本，品质是成本价值的外显，成本是试“心”石。
成本控制并非一个简单的“降”或“砍”字所能达到。一则成本有极限，二则成本有心态。若是为了追求利润，过度降成本，很可能导致成本投入不足，伤及品质。因此，成本有条价值基准线，成本控制就是围绕基准线而展开，并演绎着成本量的上下波动。
成本量若在价值基准线之下，就说明成本不足，品质无法保证，比如以降低产品质量来降低生产成本，就可能引发一系列影响、损害甚至危及相关利益者的问题，这无疑是饮鸩止渴，这是恶性竞争所致。这个时候成本要充实要加强，这反映企业的诚信和责任，无论从合规还是道德操守来看，这是企业的生存底线。
成本量若在价值基准线之上，就说明质量过剩，资源存在浪费，比如在满足用户需求的情况下，继续无止境地提升产品质量就可能造成成本浪费。这个时候成本要节约要毫不留情地砍，这反映企业的效能和效率，关系到企业的可持续发展和永续经营。
随着高成本时代的到来，一切要素成本趋涨，竞争对手之间的价值个性也日渐趋同，企业要在窄缝中赢利，千方百计降成本是必须的也是必然的，但是，如何把握好降成本的分寸，保证成本不多不少恰到好处，这就是一场成本量与成本质的战争。
“三聚氰胺事件”引发了中国奶业的诚信危机，这种靠质上作假赢得量胜的手段，最终是搬起石头砸自己的脚，自毁信誉，自葬前程。
丰田汽车“召回门事件”暴露的不仅是简