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就是这个有灵性而且娴熟的娃哈哈老总，造就了娃哈哈的传奇：短短数年，娃哈哈已跻身行业龙头企业之列。
合资：控制权之争
娃哈哈引来了世界五百强级别的合资伙伴的青睐。大型跨国公司并购的原则是“不是第一，就是第二”，而娃哈哈正是业内当之无愧的老大。
而宗庆后也希望与外资合作，引进资金、技术、学习先进管理经验。
于是双方一拍即合，1996年，法国达能集团与娃哈哈成立合资企业，达能控股51％。
娃哈哈开始了与达能的合作，宗庆后却逐渐感到烦心。
合资之后，作为中方经理人的宗庆后是不被信任的。在日常经营中，超过一万元的用项，宗庆后就须向董事会打可行性报告。
宗庆后办企业，要“响应国家号召”，“到西部去”，到了当地先找政府，政府支持娃哈哈设立企业，招用职工，利用当地资源，或者把当地的特产卖到全国，或者就地设立饮料企业销售娃哈哈产品。这种经营活动的真意是利用“政策走向”的意思；但达能完全不懂中国的政治语言，不懂政府鼓励“贡献”就是“政策扶持”，一听是“扶贫、支援”，达能心想肯定是亏本的买卖，不干。
做生产计划，双方的策略又出现分歧。宗庆后想上马碳酸饮料，达能不同意；宗庆后想上新生产线，达能讨论了一阵不投了；宗庆后说投资建几间原料厂吧，达能董事会说新西兰会建的，新西兰成本低，两三年以后买他们的原料最合适……达能与宗庆后这段合作像极了大话西游里的唐僧与孙悟空，长期斗争，有“罄竹难书”的意思。
但是企业经营怎么能等得起董事会旷日持久的讨论啊？宗庆后的个性更是不可能吃这一套。
于是几个回合下来，达能发现宗庆后不再那么勤地给董事会打报告了；董事会探听了一下，发现宗庆后在张罗非常可乐的项目。
董事会是不同意娃哈哈做非常可乐的，理由是生产碳酸饮料有损娃哈哈的健康形象；当然更重要的原因是市场上存在可口可乐和百事可乐两大巨头，怎么可能会有中国人生产的“可乐”站的住脚呢？简直是开玩笑。
宗庆后通知达能董事会说：我坚持要做，我坚持要投资。
钱从哪儿来？咦，宗庆后竟然自己投钱做！
达娃合资，达能收购了娃哈哈九间厂里的四间；还有五间厂是娃哈哈集团自己的，但是《合资合同》里约定娃哈哈集团不得从事与合资公司相竞争的业务——也就是说，不经达能许可，这五间厂生产经营饮料业务是违约的。
宗庆后铤而走险利用非合资公司经营，不但不顾达能董事会的看法，不顾可能违约的风险，而且自行投入，负担全部的风险。
达能的高管交头接耳一番，最后决定道：随他去吧。
达能是占主动的，因为大不了免掉宗庆后，收回经营权罢了；甚至可以借娃哈哈中方违约事宜，协商取得合资公司更大的权益。
没想到仅仅在半年后，非常可乐赚了。
这个时候年底到了，达能看看自己的财务报表，发现达能中国往总部方面报业绩时，不是十分拿得出手。
十年：达娃恩怨（4）
宗庆后非常爽快，说：“我们中方只不过是在经营战略上与贵方有些分歧，所以我们就自行作主了；本来合资时也讲好的嘛，外方不干预经营，我应该说了算，对不对？现在挣了钱当然是大家的，贵方现在可以投资入股，参与进来分利润。”
达能非常高兴，从此以后不再插手经营事务，宗庆后终于得以从“斗争”中缓了一口气。
宗庆后曾经把合资的十年总结为达能一步步放弃经营权、转攻资本市场的过程。达能转变的原因是无法理解中国市场，尤其是二线城市与农村市场。
烦恼：互利合作还是沦为棋子
虽然在企业经营上选择了放手，但是达能并购与扩张的步伐并没有减速，法籍华人秦鹏作为达能中国区总裁上任了。
秦鹏是宗庆后的顶头上司，两人合作时间非常长，相处非常融洽。多年来宗庆后烟不离手，在达能高层会议中，秦鹏就坐在宗庆后旁边，随时递烟点火，自然而然，毫无做作。
戏剧性的是，尽管秦鹏是宗庆后个人关系最好的伙伴，同时却也是娃哈哈企业经营中最棘手的敌人。
2000年，由秦鹏经手，达能全资收购了乐百氏。乐百氏是娃哈哈最主要的竞争对手：在饮用水市场，乐百氏与娃哈哈在中国市场上两分天下，各自风光无限。所有的成年人都有印象，在2000年以前，娃哈哈与乐百氏在大小超市、百货公司、小卖部的货架上总会同时出现，而且当时几乎仅有这两种瓶装水。
达能同时收购两家饮用水企业，是意图垄断，获取超额利润。但是宗庆后不合作，不肯为垄断做嫁衣：于是娃哈哈与乐百氏继续竞争。
而乐百氏是达能的“亲儿子”，自此娃哈哈处境堪忧。
2003年，首次在中国市场上出现的运动饮料——“脉动”由乐百氏获准生产。时值“非典”，“脉动”短期内占领了市场；等到一年以后，娃哈哈才获准生产“激活”，比脉动便宜一毛钱，赝品似的摆在神气的脉动旁边。
最可怕的是直接的竞争。
秦鹏对乐百氏的支持甚至达到了压制娃哈哈的程度。由于达能清楚娃哈哈的经营决策，而娃哈哈对乐百氏一无所知，因而非常被动。连续一年，宗庆后不断地向董事会反映情况，做报告，石沉大海。2001年，乐百氏竟然在竞争旺季突然降价，娃哈哈市场受挫，宗庆后马上作出决策，大幅补贴经销商，挽救市场危局。震怒之下，宗庆后明明白白地向董事会汇报、也向全体员工作出交待，说：“在市场竞争中，不论是谁，将一律开打，不然我们没有退路。”
就这样，合作伙伴在短暂的风平浪静之后，又进入明争暗斗。
但是这些斗争都隐在幕后，并不为人所知。
外界评价娃哈哈与达能十年合资，普遍看法是“成功”的，合资后企业利润惊人，成为达能中国唯一赚钱、而且是赚大钱的企业。达能投入了10个亿，已经收回30个亿；
汇源的老总朱新礼说：“一提娃哈哈合资的事，他（宗庆后）就很不痛快。”宗庆后讳谈“合资”，是业内同行、记者甚至全国人民公知的事实。大家一提达娃合资，宗庆后就强调，娃哈哈与达能的合资只是合资办几间厂而已。宗庆后的烦恼成了公开的秘密。
最初，宗庆后的烦恼是合资为了“市场换技术”，但是都没有换到。
达能的低温奶技术是非常先进的；但是娃哈哈不能做奶。因为在达能的中国战略是并购行业龙头企业，利用既有资源与渠道，而不是培植任何一个中国企业。对于达能来讲，中国乳品市场的收购目标是上海光明，当时光明乳业是中国乳业排头兵，酸奶技术作为合作条件投给光明，好女嫁对郎，达能可以获得更大的市场与更好的收益；对达能来说，一来娃哈哈不具备这种利用价值，二来娃哈哈已是囊中之物，达能中国的经营团队已经面临新的战略扩张目标。
宗庆后隐隐感觉到合资不是“平等互利”的，娃哈哈成了外资手里的一颗棋子。
没有核心技术、只能靠营销打拼的娃哈哈，一方面由宗庆后一年到头在外跑市场维持利润，一方面积极探讨多元化经营。宗庆后不得不亲自跑市场，因为别人如果控制了销售渠道，就具备了另起炉灶的条件，娃哈哈会面临不可挽回的损失。只有拥有核心的技术，才能避免这种情况的发生；不然就只能转战其他行业。因此宗庆后多年来一直在多方探讨多元化，想做童装，甚至还想过做能源：他也想挣“科技钱”、“资源钱”、“创意钱”，不能让自己的女儿、员工，这些下一代也像自己，挣“辛苦钱”。
但是宗庆后其他的尝试都失败了，因为术业有专攻，宗庆后的神话是“卖饮料”的神话，不是“卖童装”的神话。
娃哈哈的优势在饮料市场，但是由于已经与达能合资，娃哈哈生产研发饮料产品，也必须得到达能的同意；而达能不可能同意娃哈哈生产诸如酸奶在内的许多产品。宗庆后的心病就在这里。合资的失误不仅在于“合资梦”的破灭，更可怕的是，受控制的娃哈哈发展受限，宗庆后与达能的经营与产品战略往往背道而驰，无法形成决策设厂生产、开展销售。
原来只知道创业难，但创业生涯时刻带给人美好的感受，而同床异梦的内部斗争则真不是滋味。
宗庆后苦思冥想。
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绝境：达能困局（1）
睁眼瞎：每年10个亿溜走
长期处理复杂纠纷的经验告诉我，许多看似不合理、甚至潜藏着法律风险的决策都是合理的。当我接手一个案件，当事人陷入困境，如果他是经过慎重考虑后选择的，我决不质疑他当初的选择。
宗庆后的行为都是经过深思熟虑的：他开始大量发展非合资企业。这些完全属于娃哈哈中方，达能不占任何股份的企业，其存在与发展一直是违约的：宗庆后也深知这一点。宗庆后也深知在不稳定的合作关系中，非合资企业的法律地位是达能埋设的地雷，达能随时可以拉爆引线。
但好在达能中国的业绩一直很差，依赖娃哈哈的利润向法国总部交差；宗庆后的位置一直稳稳的。
宗庆后心有成算，知道低头拉车总是错不了。他非常刻意地利用非合资公司经营，一系列的投资计划全都赚了，而达能则一如既往地参与进来分红。
如果中方投资亏了呢？——对不起，亏了是非合资公司的，与合资公司无关。有些双方已经商定投资的项目亏损了，达能甚至要求退资。例如合资公司在河南投产方便面，上了两条生产线，亏损了，达能干脆要求收回资金。更失身份的败笔是，达�