y Buy）一书中论及，消费者往往不清楚购买动机，或者不愿意说出来。事实就是，当被问及为何购买某个产品时，消费者的回答要么不准确，要么毫无意义。这可能是他们不愿意说出来，但更多情况是他们确实不太清楚自己的购买动机。
甚至在回忆方面，心智也缺乏安全感，人们总是记起那些不复存在的东西。一个地位牢靠的品牌即使广告宣传力度下降，多年后人们对它的识别度还是很高。
跟风购买
我对商业多年的观察经验表明，人们往往不知道自己需要什么或为何购买。
更多情况下，人们总是买那些自认为应该拥有的东西，主要原因是别人在购买，这就像羊总是跟着羊群行动一样。再比如，购买四轮驱动汽车，如果人们真的需要这种产品，数年前就该流行。大多数人从来都不会驶离高速公路，为什么现在却有这么多的四轮驱动汽车呢？原因很简单，大家都在购买。
产生这种行为的主要原因是心智缺乏安全感，现在许多科学家都在广泛探讨这个课题。
可预知风险
导致心智缺乏安全感的原因有多种，其中一个原因是预知到存在风险。行为学家认为有五种形式的可预知风险：
1。 金钱风险：购买某样东西可能会损失钱；
2。 功能风险：也许某个商品不好用，或并不像预期的那样好用；
3。 生理风险：看上去有危险，可能会让使用者受伤；
4。 社会风险：购买此产品，朋友或相关人士会如何看；
5。 心理风险：购买某样东西后可能会感到内疚或是不妥。
从众心理
关于从众行为的原因，罗伯特·西奥迪诺（Robert Cialdino）著书论及了“社会认同原则”。
人们往往只有感知到别人认为某样事物正确，自己才跟着认定正确，看到别人在某种情况下做出何种行为，才判断该种行为是错是对。
这种将他人做法视为正确的倾向非常普遍。人们认定，采取得到社会认同的行为会少犯错误，而违背它则会多犯错误。大家认为，如果许多人都这么做，那么这种做法就是正确的。
社会认同原则的存在有利有弊，就像影响人们行为的其他因素。社会认同原则给人们提供了一种捷径，以判断自己的行为方式，但同时走捷径又很容易落入商业圈套。
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潮流效应
由于心智缺乏安全感，制造“赶潮流”效应是商业常事。
民意测验和调查常常给出权威性数字，以唤起潮流效应。或者，使用“增长最快”、“销量最大”等字眼吸引顾客，给人以安全感。这都是在告诉消费者，大众都认为本品牌产品非常优秀，值得相信。
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传统
商家经常也会展示企业的传统和文化，以打动顾客。
早在1919年，施坦威（Steinway）钢琴就在广告中自称“不朽者的乐器”。高仕钢笔（Cross）则宣称，自己的产品是“始于1846年的完美经典”。苏格兰格兰威特威士忌酒（Glenlivet Scotch）的口号是“所有苏格兰威士忌酒的始祖”，并且“根据《1823年法案》，格兰威特是苏格兰高地首个获得皇室颁发的单一麦芽威士忌酿造许可的酿酒商。”
可口可乐把自己称为“正宗货”，强调它发明了可乐。
心智拒绝改变
许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估。有证明说，大众对已知商品的印象会比新产品要深刻得多。
McCollum Spielman研究组织曾对23年间的22 000个电视广告进行了调查，其中6 000个广告宣传10个品类中的新产品。经过比较分析发现，10个品类中只有宠物产品出现所谓的“新品兴奋”，其他9种产品，包括药品、饮料和个人卫生用品，新产品并没有引发格外兴奋度，老品牌照样吃香。
诸多品牌在电视上做了成千上万的不同广告，“创意”无助于新品牌建立，人们对感觉亲切的老品牌更感兴趣。
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尝试改变态度
麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）在《企业再造》（The Reengineering Revolution）一书中，把人们对变革的天生抵触情绪称为“再造中最复杂、最苦恼、最痛苦、最混乱的部分”。
《态度和劝服》（Attitudes and Persuation）一书则阐述了一种“信念系统”，来说明为何心智难以改变：
从信息论学家的角度来看，信念系统的特性和结构非常重要，因为信念被认为能够为态度提供认知基础。那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行更改，因此通常就有必要改变一个人的信念，删除旧的信念或引进新的信念。
人们不容易改变态度，因为信念不易被改变。
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心理学观点
《社会心理学手册》（The Handbook of Social Psychology）重申了改变人类态度的难度：
任何改变人们态度的计划都会十分艰难，改变一个人的基本信念非常困难，即使精心设计运用一些诸如心理疗法在内的复杂方法也是如此。这是可以理解的，因为能够改变某些态度的方法对其他态度的影响却很小。
更大的难题是，人们以为自己了解和掌握了真相，而且这一点几乎表现在每一方面：
人类对许多问题都有自己的态度，这些问题的范围之广令人咋舌。人们似乎清楚地知道自己喜欢什么（特别是不喜欢什么），甚至对实际上知之甚少的事物也是如此。比如同日常生活没有什么关联的事物，像外太空生命。
这里出现了费尔普斯（Phelps）先生的难题：如果任务是改变人们的心智，就不要接受这个任务。
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心智会失去焦点
随着时间的推移，许多大品牌都能在顾客心智中留下清晰印象。心智就像照相机，清晰地留下钟爱品牌的形象。
10年前，当安海斯布希啤酒公司（Anheuser…Busch）的广告说“这是为您准备的‘百威’啤酒”时，顾客很清楚端上来的是什么酒，“米勒高品质生活”啤酒，还有平凡的老康胜啤酒都是如此。然而在过去10年里，百威啤酒公司（Budweiser）推出了普通啤酒、淡啤、生啤、扎啤、冷啤、干啤和冰啤等各种类型的啤酒，现在“这是为您准备的‘百威’啤酒”只能引起疑惑：“到底是哪一种啤酒？”
百威在人们心智中的清晰认知正在失焦，印象严重涣散，这是“啤酒之王”开始失去忠实消费者的原因。但是竞争对手却没有充分利用这一战略机会，反而纷纷模仿百威的做法，以为百威既然是领导者其行为肯定就最有效。殊不知，正是跟进品牌的追随战略，强化了领先者的领导地位。
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品牌延伸陷阱
丧失焦点的主因是品牌延伸。
企业界对品牌延伸的争议颇多，我曾在《定位》一书中用两章内容论述品牌延伸带来的灾难后果，并在《22条商规》中指出品牌延伸是企业违背最多的法则，但这些并没有减慢品牌延伸的步伐。事实恰恰相反，这种所谓“扩大品牌资产”的做法已非常盛行，就连可口可乐也提出“超级大品牌”（megabrands）的概念。
多年来，我和伙伴一直呼吁反对品牌延伸，就连《消费品营销杂志》（Journal of Consumer Marketing）也注意到了这一点：“特劳特和里斯孤军奋战，成为彻底批判品牌延伸的少数派”。我们的心智同样不变。
直到最近，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）在此方面做出了定论：“无节制的品牌延伸损害品牌形象，扰乱贸易关系，并掩盖成本的上升”。
不同视角
对品牌延伸持不同看法的根本原因是视角不同。企业更多从短期经济效益的角度看待品牌，为了获得成本效益和行业认可使品牌焦点扩散，让品牌由原来代表一种产品或一个概念变成代表两种、三种或更多种产品和概念。实际效果却是适得其反。
如果转到心智角度，就能看出品牌延伸的问题。我曾提出一个品牌力学的方程式，即品牌力量与其代表的产品种类成反比，赋予品牌的产品种类越多，心智就越容易失去焦点，品牌就越虚弱乏力。就像雪佛兰汽车一样，它的产品无所不包，品牌在人们心智中就逐渐变得什么都不是了。
专家品牌
专家品牌会给人们留下深刻印象，我在第5章中会详细论述，下面则要谈及一些原因。
首先，专家品牌可以聚焦于一种产品、一种利益以及一点信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。
比如，达美乐比萨定位在送货到家，而必胜客不得不同时强调它既送货到家，又可以在店内就餐。
金霸王聚焦于耐用的碱性电池，而永备（Eveready）则必须同时宣传闪光灯电池、劲量电池、充电电池和碱性电池（后来永备终于战略调整，只宣传劲量电池了）。
嘉实多（Castrol）公司可以聚焦高性能小型发动机油料，因为Pennzoil和 Quaker State出售适用于各种类型发动机的各种油料。
专家品牌的另一个优势是被人看作专家，然后就被认为是同类中最好的。克雷公司（Cray）生产的超级计算机被认为是同类产品中最好的，费城牌奶油干酪被认为是最美味的。
最后，专家品牌可以成为品类的代名词。
比如，“施乐”已经成为“复印”的代名词，以至人们会说“请把材料给我‘施乐’一下”。
联邦快递（Federal Express）成了“隔夜送达”的代名词，有人会说“我会给你‘联邦快递’过去”。
3M公司的思高（Scotch）胶带则成为透明胶带的代名词，大家经常说“我会把它们‘思高’好的”。
律师讨厌把品牌名作为代名词，这会引起�