波音抱怨的内容也有一定的道理，但空客的成功不能说只是政府大力资助的结果。在这个竞争强烈的行业，它也是通过很大的努力才获得了现在的地位。在波音因为管理混乱不断受挫的情况下，空客却一度不断地发展壮大。
经常有人拿“狭隘的地方主义”来形容波音，对于一个将自己生产的飞机中的70％销往海外的公司来说，这是一个带有贬义的评价。一些波音观察家曾经提到过，这个公司的每一个管理者都被指派到国外工作过6个月以上。但即使是在与洛克希德和麦道三分天下的时期，波音仍然显得缺乏全球视野。无论是因为地方主义，还是缺乏全球眼光，波音的营销人员的工作能力的确不如空客，更不用说它的高层领导了。
在飞机的设计和组装方面，波音和空客都有着能够相互抗争的技艺过人的空气动力学专家，两家公司的大多数领导也都是从工程师起步的。否则他们的企业文化也就不会像现在这样相似了，只是前者的管理比较呆板，层级化严重，某些部门之间频繁发生冲突和口角，而后者在这些方面的情况要好得多。
空客在财政支出上有过苦涩的经历，有时甚至是把资金完全浪费掉。话又说回来，从事这个行业自身的消耗是非常大的。考虑到这种情况，整个企业不得不开始节省某些支出。这么做使得各个子公司和分部工作效率变得更高，生产能力当然也随之产生了更积极的变化，竞争力继续得到增强。
相比波音，空客这家拥有40多个国家员工的公司则没有什么等级划分，而且以多元化的组成为自豪。公司会反复告诉来访者，虽然组成复杂，但是公司却给予了员工平等的机会，使他们能够以不同的方式把工作做到最好。语言差异也不是问题，因为它的很多员工掌握了多国语言。英语是工作中的通用语言，尽管有些员工的英语说得不是很好。
也有人假设过在80年代和90年代，波音可能会凭借自己的单一文化轻松地战胜拥有多民族文化的空客，但事实并非如此。正是由于对皮埃尔松的信任，有着不同商业文化的大型集团，或者说受到四个国家资助，但内部成员之间的利益相互冲突的这个组织才能够取得如此巨大的成就。在空客创立的早期，每个政府都感觉必须要给予这个公司支持，它们让自己国家的航空公司——例如法国航空或者汉莎航空服从公司建造计划中的一切指令。由谁来掌权等各个问题和打算，都由四个国家共同进行裁定，这就要求它必须具备强烈的团队意识，而各国政府也的确做到了这点。它们的最终决策一般是交给行业里的专家来进行，虽然速度不快，但无疑是正确合理的。
皮埃尔松曾经说过：“在这里成天都是争吵，我总是想方设法让大家的意见达成一致，这份工作太累了！”他58岁时就退休了，也没有解释为什么要这么早退休。人们普遍认为他是因为太累了才离开的（他总是说累，并且还清楚自己一直就患有心脏病）。皮埃尔松也很不愿意处理这个多国结构的公司的政治事务，在各个投资方的冲突中他总是首当其冲地受到影响，而且还要受到法国和德国两个首席执行官的指挥。“根本无法想像这个公司竟然会有两个首席执行官，”他离职后还会听到这样的议论，这句话恰到好处地描述了皮埃尔松一直以来的苦恼。
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第1章 行业霸主的挑战（8）
许多年来，皮埃尔松的大部分精力都耗费在平息纷争和化解矛盾上。他还需要主持更多的喷气运输机计划的创建工作，这些工作比任何一名与他类似的美国或欧洲管理者所处理过的都要多。罗伯特·鲍勃·艾里扎特（Robert Bob Alizart），一个曾与他共事多年的空客退休员工说：“空客需要皮埃尔松的组合能力和波音公司散漫的状况。”大多数空客的员工也这么认为，他们几年前就开始担心自己的公司的环境会变得让人难以忍受，因为空客想要打败波音的意向太强烈了，而他们也知道波音的商务客机研发部门人才济济，里面的员工都想要尽全力制造出世界上最好的飞机，要打倒这样的对手绝不会那么轻松。
不过，波音的情况也好不到哪里去，公司的高层在20世纪90年代末已经被一个喜欢规避风险的管理团队所掌管，它内部的大多数有才之士也对其管理十分失望。所有的人都觉得高层管理者们只是看重股东的利益，不愿意在新技术和新产品上进行投资。总裁约翰·麦克唐纳（John McDonnell）和前任首席执行官哈里·斯通塞弗（Harry C。 Stonecipher）都是公司最大的私人股东，从他们在位时起，波音里里外外的人就经常对公司的动向是否合理而产生质疑。
2005年2月9日，一位波音的高级副主管说道：“这已经不是15年前我们所在的那家公司了，所有的人做的只是为了保护我们股东的利益。”他和其他人认为应该把产品生产和顾客服务放在首位，而不是股东利益，这才是企业提高利润空间的最佳生存之道。
位于迪拜的阿联酋航空公司，这个世界上远程飞机最大的买家，它的总裁提姆·克拉克（Tim Clark）在2005年1月曾对《金融时报》（Financial Times）发表过评论：“波音在如何带领公司迈入21世纪的这一发展问题上步履维艰，而它的对手空客却有更大的勇气，或者说更敢厚着脸皮推动自己的事业发展。可以说波音太过于考虑股东的利益了。”
以上的这些说法大部分是符合实际的，不过关于空客势头猛增而波音却处于衰败的言论还是有些夸张，误导了大家对情况的了解，几个月之后某个事件的发生证明了这一点。在这个行业中，一次订单就有可能左右一个飞机建造商在某一领域的销售量，所以该业界的公司在订单的获取上竞争得非常激烈。他们能否长期地在竞争中成功或失败其实就像是一场赌博，一款新式的机型也许会在某个时期里受到大家的追捧，赢得掌声一片，在市场上销量巨大，但也有可能一瞬间受到冷落、难有出头之日。除非它所拥有的市场影响力巨大，让航空公司对它爱不释手，才有可能摆脱短时间就被淘汰的厄运。
2003年12月，波音的管理层决定开始建造一款新式中型客机，这一举动很大程度上平息了各界的批判声，它的意思很明显：波音的管理层和董事会已经在决策中重视起新式飞机的研发和生产了。当然，公司内外质疑的声音仍然存在，但出现的频率少了很多，公司面对的舆论压力也没有以前那么大了。
这款新式客机给波音带来了非凡的运气。虽然之前生产的一款客机，由于使用的设计理念很糟糕，导致世界上没有一家航空公司愿意购买，最终造成公司在两年时间里损失巨大。但是，一度决策有误的管理层从这上面吸取了一定的教训，无奈地决定生产另一款全新的机型——当时它的建造方案与这款做比较时被公司扔到了一边。之后情况却发生了逆转，新生产的飞机正好符合市场的需要，让波音在中型飞机市场重新占有了一席之地。
2005年春季，波音开始凭借后来生产的那款新式客机——787向空客发动猛攻，抢夺对方的客户。一方面，波音向这些客户大量出售787客机；另一方面，这些客户却是空客在中型飞机市场上赖以生存的根本。对此，加拿大航空公司的首席执行官罗伯特·米尔顿（Robert Milton）透露了一些个人看法，他认为787使得市场形势发生了根本性变化。不过不久之后，他在一盘空客的宣传影碟中又发表言论，声称任何运营商如果不使用空客的客机，那他的运营迟早会因为没有好的运输机器作为支撑而衰败下去。
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第1章 行业霸主的挑战（9）
在那个时候787还处于设计阶段，并没有成品机型生产出来，跟自己的航空公司客户约定的交货期也是在2008年夏季以后。但是，它的整体轮廓已经对外公布，并且取得了很好的效果。这预示着只要生产阶段不发生什么严重的问题，这一机型的市场前景将会非常乐观。这使波音公司的士气得到极大的提升，股票价格也一路看涨。
好像就在一夜之间，波音以前的种种麻烦就完全降临到了空客头上，把它推到了竞争失利的风口浪尖。在2005年6月中旬的巴黎航空展上，这种对空客的不利情况发展到了最高点。在那次展会的几天内，空客出人意料地宣布第一批A380巨型珍宝客机的交货期将被迫延长6个月——从2006年中期推迟到2007年初。看样子，空客还需要更多的时间来克服这款巨型飞机的一些技术难点，使它的性能达到当初公司向客户承诺的标准。但这次延期交货给自己带来了巨大的经济损失，空客必须向相关的航空公司客户赔偿几千万美元。
新航的首席执行官周俊成就空客的这次赔偿事件发表评论时说道：“我们公司原本已经准备好了针对这款飞机进行飞行员培训、乘务员安排以及为它配备相应的技术人员，但是这次交货延期完全打乱了我们的运营计划。我以后将不会再从空客那里采购客机了……我们是一个要求严格的客机采购商，也希望空客是一个做事同样一丝不苟的飞机制造商。但事实并不是如此，空客这么做只能让我感觉到以后不能从它那里购买任何一架飞机了……根据事先订下的合同，我们有权要求赔偿。就像是坐计程车一样：坐得越远，要出的费用也就越高。交货期每往后推迟一个月，空客所要交的赔偿金额也就多增加一些。”
之后不久，空客再次无奈地宣布交货期还将延迟更长的一段时间。原来，为了与787对抗，空客草率地将这款尚未设计完成的飞机向市场公布，并招揽航空公司订购，最后的苦果也只能由自己来承担。第二次延期通知充分暴露出该公司对整个市场的不负责任，这个�