这个思想大大地降低了成本。丰田公司建造的原型产品数量要比美国的竞争对手少70％～80％，尽管丰田总体上在计算机仿真方面的能力落后于美国公司。举个例子，丰田对原型车不做寿命测试，而使用权衡曲线进行完善，这时车辆本身已经有足够的证据进行设计了。这是作者在写作时的理解。
限于性能参数进行测试，降低了测试组织的有效性。福特的一支团队开发了一套用于福特和马自达车门的硬件控制系统（门锁、窗调整器、镜调整器）。这个系统通过3个星期的标准测试，发现了15处毛病。马自达派来了一个测试工程师，撇开标准的测试流程，进行了严格的测试，3天内就发现了30个以上的毛病。
测试部门的工作是去破坏产品，记录下它是如何被破坏的，同时，建议设计工程师如何使它更坚固和难以破坏。测试工程师需要保持独立性、创造性和严格性。如果让产品工程师去确定测试的要求，这种感觉就像“既是裁判员，又是运动员”。
严 格 测 试
告诉测试部门去发现和记录产品性能的极限，提出改进建议。如果客户要求按性能参数测试，没关系，根据性能参数的上限进行测试，然后继续进行测试，直到这个产品被破坏了。
废弃的知识
最后，在产品制造发布之后，你将如何处理开发过程中获取的知识？
大多数公司将它存档，然后遗忘在某个角落，这也等于将最为宝贵的财富扔掉。这有以下几种原因：
传统团队（及其主管人员）关注的是产品问世，而获取知识并不在优先任务清单上。
按性能参数测试的做法，不能告诉工程师下次是否还有效。
很少有工程师知道如何将数据转变成有用的知识。
估算目前废弃的知识
试着估算流失知识的成本。工程师们将多少时间花在寻找那些至少被开发出来一次的知识上？将结果公布出来。
教大家使用第3章里讨论的权衡曲线表。频繁地检查权衡曲线表，将它列为部门负责人的优先任务。
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到目前为止学到的经验教训
你学到了哪些可以付诸实践的内容呢？在第1章里，你学到了如何评估你的开发系统绩效的方法，如考察项目的ROI、缺陷项目的比率、开发人员花在增值活动上的时间比例、从商机出现到成功产品发布的过程时间等。
在第2章里，你学习到如何以浪费的形式，寻找绩效不良的根源：
1） 散乱失序：诸如组织重组和工作负荷波动等的管理行为，会阻止知识流向正确的地方；沟通的障碍，如在沟通渠道中使用许多不同格式的报告；不良的工具，大多数情况下它产生的信息可能有助于预防过去已发生的问题，但不一定能有效地预防未来发生的问题。
2） 交接脱节：最关键的浪费，当公司将责任、知识、行动和反馈分割开来，就会发生；无用的信息，通常是为了向管理层表明进程在控制之中而产生；等待，将开发的学习变成批量性的，以至于知识只能按一个方向流动。
3） 主观臆测：没有数据就做出决策；按照性能参数测试，可能会使产品存在风险，可能会忽视概率很小的问题；废弃的知识，未能将项目中学到的知识转换成可用的知识。
你已经学习到如何观察传统管理实践中这些浪费产生的原因，尤其是科学管理以及使用方框箭头式的流程图去计划并管理项目。你已经学习到如何将流程绘制出来，更容易发现浪费。
另外，你需要一个很长的清单，列出接下来要完成的事情。首先要提供一个公司现状的清晰图景：公司现在何处。我认为这一步具有至高的重要性。你可以通过一面镜子让公司更清楚地看清自己，然后推动变革。要保持政治上的理性，要讲究策略。但是要保持清晰、有力和积极进取，抓住每个机会去总结、优化和沟通关于正在发生的状况。
当人们看到那么多浪费，看到公司与其潜力相比表现得有多差时，你可能对公司的现状产生不满。这种不满如果能结合对未来的愿景，将促使你的公司向前进。
所以，去实践“动手做”清单上的事情，去激励公司的变革吧。继续阅读接下来的章节，将帮助你描绘出要往何处去的愿景。
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