被称为“丰田生产方式之父”的大野耐一（Taiichi Ohno）首先认识到生产（而非开发）中的七种浪费：过量生产、返工、物料搬运浪费、人员动作浪费、等待、库存以及不必要的加工。
他最重要而且有违于直觉的智慧成果，是认识到过量生产（制造出的数量超过当前需求）是最严重的浪费，因为它会引发其他的各种浪费。
观察这些浪费可以被应用到任何一个实体活动中。举例说明，擦洗地板是一个必要但不增值的活动（不是浪费）。通过将办公室里的人员视为客户，清洁工可以观察到这个工作中的浪费。对内部客户而言，清洁工的产出是一个清洁、舒服的办公环境。在这个过程中，擦洗创造了价值，而换掉提桶里的水并不创造价值，但却是必需的。浪费则包括走动，比如超过合理的距离去换水（动作浪费）、擦洗原本就洁净的地板（过量生产）、漏掉某些区域（质量缺陷）以及用脏水擦洗地板（质量缺陷）。每位清洁工都可以思考如何消除诸如此类的浪费，而不需要复杂的统计和财务分析。
一些开发活动，如建造原型以及机器安装，也是一种实体生产活动，你也可以应用大野耐一的方法，在工作现场管理上应用生产浪费和生产改进的概念。
从精益制造中学习（1）
如果你公司里有人在精益制造方面有经验，那么和他们一起对你的实验室和原型试制车间的运作进行交流。
不过，开发活动中最重要的浪费是知识的浪费。丰田从没有正式总结过这一点，以下的这些想法是根据我的经验、逻辑以及与精益开发人员的多次讨论总结出来的。事实上，在我访谈过的100多位丰田系统里的精益开发人员中，甚至没有一个人提到过“浪费”这个词，但是，“观察浪费”这个概念对他们理解个人的作业系统来说非常有帮助。
如果从最终客户的角度来评估，开发就像擦洗地板一样，是一个不创造价值却又必要的活动。开发的主要客户是营运。开发并创造出营运价值流，涉及供应商的配合，通过工厂生产形成有功能的产品，直到出厂，交付到客户手里。盈利与不盈利的营运价值流之间的差别，就在于产品开发活动中创造和交付了多少可用的知识。因此，开发活动中的主要浪费是和知识紧密联系在一起的，而不是一个实体的变化。
在培养产品开发人员的“发掘浪费的眼光”的过程来说，最难的是，大部分浪费都是由传统框架中“正确地做事”所导致的。你受到的传统开发和管理理论熏陶越多，就越难看出浪费，这正如我们在引言部分提到的“不知道自己不懂，知道自己不懂，知道自己懂，不知道自己懂”的学习模型指出的那样。本书第2章的用意，就是让你更多地认识你自己不懂的方面。你很有可能会觉得不舒服，也许会倍感压力。请尽管放松，本书的第3章和第4章将会告诉你要做些什么。
知识浪费分三大类，每个大类里有两个与之相关联的子类别。每一种浪费有一个相关联的符号，将会在开发过程的进度图中用到。知识是开发活动创造的主要价值，一旦你开始这种思考方式，你就会发现，每一种浪费都能靠你的直觉去观察，而每一种浪费也是传统开发方式所造成的结果。
这些浪费往往会一起发生，因此经常看到这三种浪费一起出现，如图21所示。
图21知识浪费的三种类型及表现
散乱失序（scatter）
时间都花到哪里去了？为什么看起来，总是不能在正确的时间里获得需要知道的知识？为什么许多研究显示，大多数工程师将大部分时间花在寻找信息上？答案正是散乱失序。
我们都很熟悉散乱失序——那些由扰乱知识的流动而导致知识无效的行为。从根本上说，散乱失序会干扰一个高质量团队所需要的精致互动。表21所示是一些开发活动中常见的情况、传统的反应以及创造散乱失序的方式和精益的回应。
表21散乱失序及其后果
情况传统的反应散乱失序效应精益的回应
1进展状况比较糟糕重组阻断了互动的知识找寻根本原因
2项目落后于计划增加更多的开发人员到团队中打乱了原有的沟通秩序主管人员定期介入
3采购人员在寻找供应商方面较慢更频繁地给采购人员打电话分散了采购人员的精力找寻和解决根本原因
4开发的产品总是存在失效的情况在开发流程中增加更多的任务和检查环节分散了开发人员的精力发现和解决根本原因
5客户想要一些新东西增加一个很匆忙的开发项目使资源处于超负荷状态，制造了更多失效的可能平稳、有节拍地创新
6在制造系统方面存在问题让制造工程师一直待在开发项目里，直到系统能够妥善运行下一个项目得不到制造工程师，问题重复出现以多套方案为基础的并行工程，实施人员从工厂到开发团队的轮换书包 网 。 想看书来
从精益制造中学习（2）
对上述列表的一些详细解释：
1重组需要开发人员学习新工作的特殊性。更重要的是，这使得他们必须要重新了解沟通的渠道，了解如何与整个系统相融合，并重新创建一个工作的流程（这往往和官方文件规定的流程有出入）。刚重组后的一段时间里，大家甚至不知道该和谁交流。（当然，变革有时是需要的，但传统的方式高估了其益处，却低估了其成本，原因在于他们并没有认识到变革对知识流的干扰有多大。）
2增加更多的开发人员到一个团队中，通常会使进展更缓慢，因为新的开发人员需要一定时间才能快速、有效地融入团队的交流和沟通中。
3通过干扰别人能够获得更快的回应？对于干扰者来说是如此，但对于被干扰者，回应会变得更慢。因为放下一个工作去做另一个工作，将会降低效率。工作负荷的波动和对快速反应的需求（如未经计划地在不同活动之间转换、重新确定优先次序等）会给组织和个人带来干扰。物料在错误的地方搁置起来，灵感和数据丢失了，更会导致大家愤怒和疲惫。
4给已经超负荷的开发人员增加更多工作，意味着更多的工作将会落后。
5不定期地增加项目，会导致工作环境的波动。上次工作中用的知识在这个项目中失效了，于是工作人员不得不追寻新的知识、变更优先次序、超负荷运转，并花费更多的时间来追赶进度。整个项目的产出下降；而且，因为落后于竞争对手，会有更多的增加项目的需求出现，项目的需求还会进一步上升。
6产品正式发布投产后，制造工程师仍一直留在开发项目里，意味着他们无法参加到下一个项目中。 这样，下一个项目由于缺少制造工程师的支持，可能也会遭受相似的损失。
散乱失序效应往往是个死结，是使事情变得越来越糟糕的恶性循环。当由于组织混乱而造成“事情落后于预期”时，开发人员需要花更多的时间“救火”，回应其他人的信息需求，自己还要寻找信息，往往打扰其他开发人员采取行动。所有的事情都变得一团糟。既然没有什么事情能按计划进行，高级经理们就努力用各种手段企图控制局面，如重组，施加强制的规则，要求更多的汇报、任务以及对问题立即做出解释等。因为没有什么事能够维持较长时间的稳定，能得出实际结果，所以大家不得不花更多时间去尝试各种各样的方法，以使得事情看起来好一些——做更多的详细汇报，以产生更多的想法去解决问题。最糟糕的是，那些在混乱的环境里成功的人自然而然地被提升到权力的高位。在这些位置上，他们同样会将他们的成功模式推广开来，这样一来，公司就会越加散乱。
由此引起的问题是，丧失了开发人员和公司成功之间的微妙互动。大多数独立的工程任务相对而言是直线型的。任何一位具有工程资质的工程师，都能阅读一本书（或者一张权衡曲线图表）并照着做。但对于一个新人来说，他可能并不了解整个系统中微妙的人员与技术互动，因此对它们的整合也难有建树。举例来说，阿布拉姆斯—M1坦克设计团队的成员们告诉我，项目团队中只有两名成员曾经参与过坦克设计。毫无疑问，阿布拉姆斯坦克的每个子系统都是一个技术上的奇迹，它是世界上速度最快、武器装备最好并能让敌人丧命的坦克。但作为一个系统而言，它则问题重重：过于笨重，以至于不能轻松操控；经常发生故障，维修成本非常高；还有令人难以置信的高油耗水平。
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停止增加散乱失序
很多散乱失序是由管理层的行动导致的，如果什么也不做，就能立刻减少！例如：
停止重组；
减少突然通知下属，要求新的信息；
对“起火”做出最有效的反应。如果“扑火”是某一个人的工作的话，让他去做就可以了；
停止发送和回复大量的电子邮件或者语音邮件；
增加一个项目的时候要仔细思量；
停止对开发流程增加更多管理性的要求（如任务、检查、报告等）。
一般来说，散乱失序的根本原因之一是传统管理上的一些假设——通过程序手册、组织结构图和管理指令就能创造出组织的效率。实际上，秩序必须通过人与人之间的互动才能出现，而这需要时间。
散乱失序有两种重要的相关浪费：沟通的障碍和运用了不适当的工具。
沟通障碍
沟通障碍直接阻止了知识的流动。
它们包括：
实体障碍，如地理距离以及不兼容的计算机格式等。
社会障碍，如公司“等级系统”和阻碍沟通的管理行为。
技能障碍，如人们不知道如何将数据转换成为可用的知识。
信息通道。
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