当时有四家公司来竞标，最后经过比照权衡，我们选择了上海的前锐体育商务咨询有限公司。
前锐公司的主要人员原来都是在耐克公司工作的。总经理钟平滔是个美国人，他娶了一位中国太太，中文说得很好，但语速较慢。我记得他作报告时，PPT的首页就是一颗北极星。他经常运用北极星来比喻目标和方向，这也成为后来为计划命名时大家能很快达成共识的原因。钟平滔的团队对各国的体育联赛都有很深入的研究，对中国的情况也很熟悉，且非常专业。
2004年3月15日，北京玉蜓桥东北角的国家体育总局训练局西院，在距离运动员宿舍楼100米外的一个小会议室内，我主持了一个关于中国篮球职业化改革的会议。出席会议的是篮管中心职业化运作调研组和前锐商务咨询公司的代表，讨论的内容是未来中国职业篮球的发展。书 包 网 txt小说上传分享
从甲A到CBA（5）
从这次会议开始，前锐公司、调研小组和篮管中心的有关部门一起，赴CBA俱乐部进行调查和数据收集；从分析中国篮球的现状入手；对照全球成功的13个顶级赛事；从中选出了最具借鉴意义的五个职业联赛，如美国职业橄榄球NFL、美国职业篮球NBA、英超等的经验和教训；充分结合中国体育市场的实际，为中国篮球职业联赛进行重新定位和商务计划设计。
目标很简单，就是要让CBA寻找到发展方向，为未来的CBA联赛作出规划，使之成为亚洲最好的职业联赛。
与聘请前锐公司同时决定的，还有聘请常年法律顾问的事情。从那时起我们开始了与北京恒德律师事务所长达五年的合作，由此开启了与专业公司合作的大门。五年来，我们先后与十余家公司合作，一些公司成为我们的长期合作伙伴。这以后，与专业公司合作，借用“外脑”的开放式思维成为中国篮协惯用的、行之有效的方法。
在那一时期，各路精英会聚篮协共谋发展大计，呈现一片兴旺景象。著名体育记者毕熙东曾就这一现象写了一篇文章，标题是《篮协更值得我们关注》，文中称“中国篮协门庭若市，群贤毕至”，确实反映了当时热闹的开放景象。
推出《北极星计划》
聘请前锐公司的合同期是6个月，聘请费用为6万美金（约50万元人民币）。他们到各地调研的花费是12万元，共计折合60多万元人民币，这可能是篮协第一次花钱请专业公司做规划。现在回想起来这笔学费交得非常值得。
为了避免联赛改革“换汤不换药”，这次市场调研的对象包括赞助商、球迷、职业俱乐部、球员、场馆以及媒体等；只有汇集了“真正的市场知识”，才能更好地改革CBA联赛，才能给球迷以及赞助商更多价值回报。
调研报告出来了，有厚厚的两大本，不过其中难免有一些美国式思维的东西。拿到这个计划之后，我把徐济成、鲍明晓关在九华山庄待了几天，加工修改，加上他们的一些综合分析，终于作出了联赛的规划方案。
这个方案，当时定的名称现在想起来也很“壮观”，叫做《中国职业篮球联赛十年改革与发展计划》。这个名字意思表达很完整，但是叫起来实在太长了。为此调研组不止一次研究名称问题，几番争执不下，关键时刻大徐一拍脑门儿说：“咱们就叫《北极星计划》吧。北极星不就是在暗夜中为人们指明方向的嘛！”
“北极星”是一种很好的比喻，积极、明确、生动，便于市场和媒体推广。2004年4月5日，在东莞举行的联赛总结会上，我首次对外披露了《北极星计划》的构想。
这个计划描绘了一个未来CBA联赛发展的愿景，从广义角度来说，是中国篮球运动实现全面发展的远景规划；从狭义角度来说，它特指中国职业篮球联赛改革与发展的行动计划。
《北极星计划》提出的目标任务是十分诱人的：
●用10年左右时间使CBA成为亚洲最好的联赛，并向世界级的职业篮球联赛迈进。
其任务是：
●培育和发展强有力的CBA品牌；
●使联赛成为培养高水平篮球运动员的摇篮；
●打造亚洲最好的职业体育联赛；
●赢得更多的国际赛事奖牌；
●使CBA成为盈利的、可持续发展的精品赛事。
整个《北极星计划》分三个阶段实施——第一阶段（2005～2008年）能力建设阶段；第二阶段（2009～2011年）股份制运作阶段；第三阶段（2012～2015年）巩固提高阶段。txt电子书分享平台
从甲A到CBA（6）
《北极星计划》的提出，使中国篮球第一次有了一个清晰的中远期发展规划和近期行动计划，明确了改革方向和目标，改变了过去“头痛医头、脚痛医脚”、修修补补的改革方式，应该说是一大进步；而它提出的目标任务，兼顾了多方面的要求，绝不单是发展职业联赛的要求，而是推进篮球事业整体进步的目标；这也表明了联赛改革如此重要的原因。
实际上，《北极星计划》的目标绝不仅仅着眼于篮球联赛的改革，而是为实施以职业篮球联赛改革为先导的全面振兴战略；它也是为推动中国篮球运动走与社会经济良性互动、可持续发展之路而制订的。它具有战略性和前瞻性，因此有着更为深远的意义。
《北极星计划》经过几轮的征求意见及修改正式成文了。要不要上报总局以正式文件形式颁发？我考虑再三，决定还是不上报也不作为正式文件下发，只作为内部改革参照。为什么要这么做呢？我考虑到这个文件中的很多提法在当时是“超前的”，其中涉及几个比较敏感的问题，就是现在来讲也是有争议的。例如，在中国现行体育管理体制下是否允许成立赛事管理公司，并实行股份制改造？这涉及到未来职业联赛的管理运行模式问题，对于这一点我吃不准，将取决于今后的探索，因为这事关体育管理体制的重大问题，如果上报的话，总局不会轻易表态。这样的话，可能会出现两种不利的后果，一种是文件在总局被搁置，拖着不办，那会造成思想混乱，影响改革进度；另一种情况是总局否定了这个计划，我们无法善后。思来想去，我决定还是不报了，先按计划推行，以后随着形势的发展变化再见机行事。
于是，《北极星计划》就拿在我的手中，只做不说或少说成为那个时期的一大特色，后期随着我的工作处境的变化，对外也只好三缄其口了。真像坊间流传的：“有些事只能说不能做，有些事只能做不能说”。
篮球界老前辈钱澄海先生生前对此事的评价是：“中国篮球是只干不说。”
改革从“革自己的命”开始
改革不是平坦之路，它是一个痛苦的过程，其原因之一就是人们必须放弃固有的思想观念、熟悉的工作方法、既得的部门利益，进入一个令人欣喜但又陌生的状态。
如果说，《北极星计划》设计了一个职业篮球联赛发展的愿景和近、中期实施方案的话，那么操作实施过程必须从转变观念开始。改革的实践告诉我们，任何一次重大的变革都是以转变观念为前提的，一项改革如果得不到大多数人的认同是不可能获得成功的。尤其我们将推行的改革着眼点在整体改造上，更要做好前期的思想发动、观念转变和舆论准备工作，这将是决定改革能否顺利起步的关键。为此我们动了不少脑筋，花费很多精力，事实证明这么做是完全必要的。
2003年10月起，我力主用中国篮协的名义，召开了一系列重要会议，进行思想发动、力量组织和舆论准备。这项工作由调研组负责组织，针对联赛相关参与者的各个层面展开工作。
在我的记忆中，有若干次会议对于改革的启动起到了十分重要的作用，应该在篮球改革史上留有重要的一笔。
最早的会议是在2003年10月13日、2004年1月5日分别召开的两次“篮球职业化运作俱乐部经理研讨班”，邀请北京大学光华管理学院教授，以及体育产业、体育营销、体育媒体方面的专家，系统介绍市场经济、体育产业、市场运作及美国NBA的经验。北京大学的李其、江明华、俞达教授，分别就《市场经济与产权关系》、《市场定位与策划》、《市场机制下的职业经理人》三个专题做了演讲。他们从市场经济的产生、引入及发展，结合国内外体育和非体育企业成功失败的经验教训，详细阐述了市场经济的概念和规律，以及中国篮球走市场化道路应遵循的基本规则。参加这两次会议的有12家俱乐部总经理、部分甲B俱乐部总经理和企业老总，以及篮管中心中层以上干部。专家的讲课使与会的同志们开阔了视野、增长了知识，并取得了共识。这对于下一步工作的展开具有重要的意义。这两个研讨班后来被记者称为“起到了启蒙和思想奠基的作用”。
从甲A到CBA（7）
说到北大教授的介入还有一个小插曲。在第一次与他们接触的时候，光华学院教务长李其教授敏锐地觉察到其中的玄机，惊奇地问：“你们这不是要革自己的命吗？”是的，要按照市场规律和篮球规律规划职业联赛的未来，必然要改变许多固有的模式，甚至在管理体制上作出重大改变。其难度和引发的震动可想而知，但我们对此已做好了充分的思想准备。
东莞会议吹响了改革的号角
2004年4月5日上午，位于广东省东莞市中心的宏远酒店二层会议室内坐满了人。来自24个男、女篮俱乐部的总经理、主教练，各赛区负责人和裁判员代表，赞助商及新闻媒体近200人，把一个中等会议室挤得满满当当。这些与会者基本代表了男、女篮联赛的所有方面。这是例行的“2003～2004赛季中国篮球联赛总结会”的最后半天。前一天对赛事的总结和经验交流都已经搞完了，最后一个议程是我的讲话。这是我精心挑选的一个机会，关�