一种类似的情形困扰着很多组织。比如在一个国际公司，人力资源部门的新主管哀叹说，她的前任掌管着一个评估系统，每个经理都被评价为“杰出”，即使在公司每年亏损亿美元的时候也是如此。每个公司领导都是顶尖的优秀人才，这个生死攸关的谎言掩盖了他们显而易见的缺点。（但）这并没有让他们改正缺点。最终，不断的亏损让公司不得不面对这个所谓优秀领导层的谎言。在公司接下来的扭亏为盈中，基本上替换了每一位所谓的“杰出”领导。
人们之所以对生死攸关的谎言守口如瓶，是因为无意识的恐惧：如果我们看到或者说出这些危险的秘密，就会摧毁这个家庭或者被驱赶出来。所谓眼不见为净，视而不见能够减轻我们和秘密和平共处的忧虑。
有一点是肯定的，不是所有的家族秘密都是不好的。还有一些“甜蜜的秘密”能够加深感情，比如家人之间使用的亲密用语。让人害怕的是那些有害和危险的秘密，例如某个母亲嗜酒如命不照顾自己的孩子；某个到访的叔叔曾因娈童罪入狱；或者某个家族的财富来的不干不净。
当我们长大成人，加入某个组织，我们将家中所学带到这个“公司家庭”中。不再有人清楚的告诉我们事情是怎样的，我们要自己甄别什么是应该注意的，应该思考的，应该怎么说这些事情。我们也学会了要忽略什么——童年时我们已经知道对于自己不注意的事情不要评论。工作中的恐惧和家庭中的异曲同工：如果我们说了不该说的，也许会威胁到组织本身，或者可能会被开除。不管怎样，每个组织中的人都有过保守秘密的经历。
但是在工作中这里也有更积极的力量。置身于一个高水准或者高地位的组织所产生的荣誉感以及在一个紧密相连的组织“家庭”中的舒适感能够让人对自己的职业真的产生满足感。这个悖论是，归属感有它的不利面——为了保护组织共同的荣誉，让组织“看上去更美”，甚至仅仅是为了让组织维持下去，成员以各种方法顾左右而言他，这几乎是种反射性的诱惑；对组织成员来说，这让他们在隐藏或者曲解信息的时候变得更容易。
在职场中，共谋的沉默具有巨大的破坏性，而且几乎是普遍的。我们都曾在这样的地方工作过：对于人尽皆知的问题，却没人提出来，比如无人正视的办公室欺凌；预算的猫腻：人们编出一个数字，夸大期望值；董事会心照不宣的压制那些反对某个有魅力CEO的提议；护士看到了傲慢的医生犯的错，但是不敢指出来。
比如，哈佛商学院的莱斯利·珀洛研究了一个办公用品公司的案例，该公司花费了大量时间在每周的例会上。每周见老板之前，公司的软件工程师会花费大量时间来准备出色的个人陈述，而这些时间本可以用在更有意义的工作上。虽然工程师认为会议简直是浪费时间，但他们都不敢说什么，他们觉得管理层想要这样的会议。而讽刺的是，工程师的老板也认为会议没有价值。但是正如珀洛对《纽约时报》说的，老板不想取消这样的聚会，因为他觉得取消的话工程师会觉得老板不重视他们的工作。珀洛将其称作“沉默的邪恶螺旋”，它破坏了生产力和士气。
组织里生死攸关的谎言和家庭中的惊人的相似。举一个来自家庭中的例子，一位母亲嗜酒如命，家中其他的成年亲属互相依赖，默默助长她的行为。母亲常常在中午前就开始喝酒，下午就不省人事了。家里其他人不说这是种酒瘾，而说她只是“小酌”，而且也不是醉了，而是“小睡”。就像麻烦的家庭，公司和其他组织经常会找到各种方式，用外人听不懂的，像密码一样委婉的话来谈论他们做错的事情。其中一个例子是，中情局用听上去很舒服的术语“传家之宝”来指代预谋暗杀和其他不良行为的证物。另外一个例子是，南方保健公司财务部，在法庭上对其罪行提供证供时，是经过处理的。公司的会计和财务专员自称“这个家庭”，即使在他们编造虚假的商业交易来满足飙升的盈利预期时也是如此。公司的共谋者把公司的实际季度收入和华尔街的预期称为“洞”，把他们编造出来填补“洞”的东西叫做“土”。就像家庭中发生的事一样，组织的秘密曲解了事物之间的关系。这些分享秘密（的行为）一般会在内部形成一种更为紧密的联系，但却会让他们和外界疏远，并切断了和那些可能揭发他们以及从积极方面影响他们的人的联系。近年来许多公司的丑闻都是内部人员犯下的错，他们之间有着“真正的”友谊，直到他们意识到，免于入狱的唯一方法就是互相攻击。
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停止团体盲思
正如我们一次又一次发现的，领导层危险的讽刺之一是领导人员总爱高估自己。过滤坏消息似乎是无法改变的，这让身居高位的人有了潜在的灾难性信息鸿沟。比如我们的研究显示，领导人职位越高，从下属那里得到的真实反馈就越少。可以理解，直属下级在列举老板领导能力的失败之处时总会有所犹豫。因此，高管们经常不太清楚别人怎么看他们，可能继续去做一个不懂得倾听，伤人感情，对什么都不过问的人，要不就是对自己的局限性一无所知。经常阻止领导知道准确信息也许会导致决策时的团体盲思。耶鲁大学心理学家欧文·贾尼斯介绍说，一个经典的团体盲思的例子是约翰·F·肯尼迪1962年在猪湾做出的入侵古巴的决定。在入侵前几个月，肯尼迪每天都要会见一个关系密切，令他无比自豪的顾问团——由情报、军事和国务院的头目们组成——他们向肯尼迪保证，有情报显示，一组反对卡斯特罗（古巴领导人）的地下武装将支持入侵者。但没人告诉肯尼迪一年前完成的一个精确的民意测验，测验显示大多数古巴人都支持卡斯特罗。也没人注意到极为了解情况的国务院古巴事务部门专家的反对意见。另外一个关键的假设是，如果猪湾行动受挫，入侵的军队可以撤退到附近的Escambray山脉，在那里补给待命。但是似乎没人意识到猪湾距离Escambray山脉的安全地带有80英里远。
因此，事情就这么进行了几周：尽管坐在一起讨论的人当中，不只一人知道那些能明显否定入侵计划的关键性事实，但讨论还是刻意避开了这些事实。当猪湾入侵最终成为一场惨烈的失败之后，震惊的肯尼迪问：“我怎么能蠢成这样，居然就这么让他们去做了？”未说出口的答案是，他最好的顾问团集体不经意的将他引向了灾难。
无论何时，如果一个严密的决策团体没能收集到相关的所有资料，并对它进行诚实的分析，都很可能会导致错误的决定。在今天，仍有类似猪湾事件的不幸决策在另外一个严密的，无比自豪的总统顾问团中发生，当时它毫无争议的假设现在看来很像一个生死攸关的谎言：“萨达姆侯赛因和基地组织是同谋，伊拉克藏匿有大规模杀伤性武器，伊拉克人民会欢迎解放他们的军队。”
这些假设是团体盲思新的一个典型案例，在第二次伊拉克战争的启动阶段，中情局没能提供对伊拉克武器和武装的可靠评估。议会接下来的调查给出了对团体盲思的精确诊断——在这个过程中，毫无基础的假设驱动了整个行动计划，与之相左的信息以及任何对这些假设的怀疑都被封锁了。比如，主张先发制人攻击伊拉克的一个原因是伊拉克在美国境内使用了绘图软件。和这个主张一起的还有一个没有根据的假设，即伊拉克有大规模杀伤性武器，这表明伊拉克计划用此类武器攻打美国。但中情局并未指出这个绘图软件是用于给无人驾驶飞机导航的一类普通软件包的一个无害的组成部分。
由团体盲思来做决定是每个组织寻求内部活力的不利面，这种活力便是团体的凝聚力和归属感带来的自豪。这个悖论是，这种能让严密的组织成为高效团体的凝聚力也能带来一种排他的优越感和权利意识。这让他们的成员认为，组织不可能犯错。——对他们来说，为了实现目标而放宽规定是允许的。近年来，很多悔不当初的公司丑闻正是因为这种自负的内部骄傲在里面发挥作用。出于这个原因，某个一流的投资银行CEO建议，公司每五年左右就应当调换领导，以限制他们及团队的权利。
真正的领导者懂得吃一堑长一智，包括曾被团体盲思误导的事。对于约翰·肯尼迪来说，猪湾事件是一次刻骨铭心的教训，告诉他不要被牵着鼻子走。刚了解了团体盲思能够破坏决策过程，肯尼迪就要求在1962年的古巴导弹危机中他的顾问要有原则的持有异议。在那场13天的危机中肯尼迪的管理成为一个传奇的例子，领导在众多的顾问中各取所长，评估了他们截然不同的观点后作出了自己的决定。罗伯特·肯尼迪后来回忆说：“我们谈论、辩论、争吵、反对，然后对一些事又进行了一番争论，这些是我们做出最终决定不可缺少的。”——这个决定避免了一场国际核战争。
在越南战争期间，当克拉克·克利福德取代罗伯特·麦克纳马拉成为国防部长时，克利福德废除了前任只听直属下级报告的政策，开始和部门中各个阶层的人谈话。克利福德感到，如果想听到一些新声音以及那些可能有用的声音，这是唯一的方法。几年后，前任美敦力公司的CEO比尔·乔治说，是麦克纳马拉国防部近亲繁殖的经历让他坚持，在美敦力的管理者在对他汇报情况时不要兜圈子或者粉饰。乔治说他不得不反对一种叫做“明尼苏达式友好”的企业文化，让他的员工抛弃礼貌赞同，频频点头的习惯，他赞成富有成效的坦诚。并将其称作“建设性冲突”，而且承认这对他的很多员工来说并不容易。
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培养坦诚
在一个组织能够培养出一种坦诚