战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力，以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工同心合力。李宁人相信：人有无限潜能，运动让人更加自信、敢于表现、不断发掘潜能、超越自我。李宁公司有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在中国香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。
第二节 供应链融资“渣打”量体裁衣，（2）
今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。李宁公司正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命——以体育激发人们突破的渴望和力量！
二、大纵深发展受限，供应链融资破题
后奥运时代，随着中国体育用品行业的发展，体育产业遭遇了其他快速扩张产业同样的全产业资金瓶颈，一场规模与资金的速度争夺战正在展开，而供应链融资则为这种发展提供了动力。
作为第一大体育用品民族品牌公司，李宁公司携手上下游数百家供应商与经销商，实现了规模的不断扩大与业绩的持续攀升。从2004年到2009年，公司销售收入年均复合增长率超过35％，突破80亿元关口；净利润年均复合增长率超过50％，达到亿元。
随着品牌的高速成长，供应链的资金需求越来越大。从供应链上下游来看，李宁公司的供应商扩充厂房和生产线已经成为必然，而固定资产的大量投入无法在短期内给供应商带来足够的资金回流，因此，产生了供应商对资金的迫切需求。此外，随着店铺租金的逐年上涨以及开店数量的扩张，经销商每年都有着巨大的资金投入，供应链的下游即经销商的资金需求也十分明显。李宁公司的上下游，特别是经销商，都是轻资产运营的企业，没有或只有少量的可供抵押资产，在国内传统的银行信贷思维下，融资存在着诸多困难。尽管国家出台了相关的中小企业融资扶持政策，但对于涉及全国范围的经销商来说，还存在着政策实施地域、操作流程复杂及时间效率等问题，无法及时满足自身的高速发展。作为供应链的管理者，以突破作为理念并有效解决合作伙伴的融资难问题，就成了李宁公司财务管理人员的核心任务之一。
由此可见，业绩提升的最大挑战来自于对整个供应链的整合和管理。由于品牌企业上下游公司重业务、轻资产的特点，注定了李宁公司在传统的银行信贷模式下难以获取资金支持，无法持续配合核心企业进行战略扩张。如何解决供应链中众多中小企业的融资瓶颈，是李宁公司，也是诸多处于供应链核心位置的企业不得不面对的问题。
三、整合供应链，融资大发展
发现问题是为了更好地解决问题，发现了合作伙伴融资难的问题，就要努力助其解决。作为上市公司，为了维护广大股东权益并降低自身资金风险，无法为合作伙伴提供流动资金担保贷款，其他融资方式也存在着流程繁杂、成本过高及不符合公司制度等问题，而公司管理团队又承担着重要的责任及支持企业高速发展的使命。在经过多次详细的分析后，最终决定采取以李宁品牌巨大的无形资产为基础，以渣打银行的“供应链融资”的方式解决合作伙伴融资难的问题。
所谓供应链融资，就是银行基于供应链中的品牌公司，针对其供应商的采购行为和经销商的销售行为开展的融资服务。品牌公司的供应链管理能力能够使银行在一定程度上降低信贷风险系数，而品牌公司通过银行的帮助，能够做到信息流、物流、资金流的充分整合，供应商和经销商则可以解决融资难的问题。其最大的特点就是在供应链中寻找到一个品牌公司，以品牌公司为出发点，为整个供应链提供金融支持。一方面将资金有效地注入处于相对弱势的上下游配套中小企业中，解决中小企业的融资难问题；另一方面也将银行的信用融入上下游中小企业的购销行为中，帮助中小企业增强其商业信用，促进中小企业与品牌公司建立长期战略协同关系，最终实现整个供应链的健康发展与竞争力的提升。 txt小说上传分享
第二节 供应链融资“渣打”量体裁衣，（3）
2009年，国家通过积极的财政政策、扩大内需的发展理念以及对金融机构的正确指引，积极地保持国家经济的快速稳定发展。李宁公司也在行业中以迅速领先的优势抓住机遇，提升了自身的品牌价值，获得业内及金融机构的广泛认可。此时，顺利实施供应链融资的内外部因素已经具备，特别是外部的环境也已经符合企业深化资金管理的要求，李宁公司将供应链融资项目作为财务系统的重点项目全力冲刺。
在接下来的时间里，李宁公司首先进行了银行合作伙伴的选择，以合作方是否有专业的运作团队、是否有规范的审查流程、是否以客户为导向、是否具有较高的实施效率为标准，最终选定渣打银行与恒生银行作为银行合作伙伴；其次，建立了供应链融资评审机制，以是否符合李宁公司未来发展战略及业务策略、是否在李宁公司的供应链体系中占有重要地位、是否是李宁公司的核心合作伙伴、与李宁公司合作纪录是否良好、是否有进一步发展的潜力、是否有资金需求为标准，选定了首批试点的供应链上下游合作伙伴；最后，进行了供应链上下游合作伙伴的沟通，同时与银行进行了技术操作细节确认等环节。
经过精心的策划与准备，供应链融资项目终于实现了突破。2009年下半年，双方就供应链融资方案达成一致并开始推动项目的具体实施。银行合作伙伴为上游供应商合作伙伴提供了4亿元融资授信额度，为下游经销商合作伙伴提供了3亿元融资授信额度，并完成了下游经销商合作伙伴1亿元的融资。银行的这些大额度授信，完全不需要任何实物担保抵押，突破了传统供应链金融必有实体货物作为质押担保的局限。
李宁公司实现了借助渣打银行为其供应商和经销商提供增值服务的目标，并使得自身的资金流变得更加有规律，在减少支付压力的同时，扩大了公司的生产和销售，公司的财务指标不断优化，合作伙伴的业绩也实现了持续增长，李宁公司及其上下游配套的中小企业成功地开创了共赢的局面。与此同时，渣打银行也依托李宁公司对自身供应链的强大的筛选和过滤作用，开发了一批新的优质客户群体，培养出一批处于成长期的优质中小企业，极大地推动了银行改变传统的依赖大客户的局面，进一步提高了中间业务收入。
显然，供应链融资模式无论是对李宁公司及其供应链上下游的中小型供应商、经销商，还是对于渣打银行来说，无疑都是一个实现多赢效果的最佳之选。
四、渣打用心为客户，量体裁衣促融资
作为一种结构性短期融资工具，供应链融资是对传统流动资金贷款的升级和细化。相对于传统的信贷产品，供应链融资能够针对资金流和物流的操作控制，淡化财务分析和准入控制，具有高流动性、短期性、重复性、准入门槛低和审批流程快等特点。这种融资模式在国外已经被广泛使用，超过2/3的西方跨国企业正在考虑或开始应用供应链融资项目来降低整个供应链的成本。近几年，中国也加大了相关解决方案的设计和推广工作，特别是在流动性趋于紧缩的背景之下，国内众多品牌公司的供应商和经销商都面临着资金短缺的压力，供应链融资模式无疑更加值得关注。
作为李宁公司解决方案的提供者，渣打银行自2005年以来已经成功地为多家大型企业量身定制并成功实施了供应链融资项目，它所提供的供应链融资方案大致分为两种：供应商融资和经销商融资。
第二节 供应链融资“渣打”量体裁衣，（4）
所谓供应商融资，通常是指银行直接联系主要的品牌企业并向其提供供应商融资方案。通过这种方式，买方的财务总监就能帮助其供应商获得融资渠道，而且通常融资条件比供应商单独申请融资更为优惠。当然，买方也可以借此向供应商要求更好的采购价或更长的付款账期。
在这一过程中，银行已经将单纯的装运后融资延伸至装运前融资。银行可以凭品牌公司下的订单向其供应商提供融资，支持其原料采购和生产活动。一旦供应商将生产的成品装运后，随着信贷的风险减小，融资利率也会相应调低。
所谓经销商融资方案，则主要考虑到品牌公司面临着经销商或者客户要求延长账期的压力，其最大