从小窥大，华为的细节管理，足可放大至所有员工的养成教育和管理训练。就是这样一些公示于天下、毫不起眼的细节，成就了华为。
下面再给大家看一则德胜的案例：
在德胜所有新员工（35岁以下）不管什么学历，都从打扫卫生开始。不是一两天，而是两三个月；不是一般的扫地，而是按五星级酒店服务员的要求完成小区内、洋楼内、接待客房内的保洁工作。这样在心态上就能够锻炼员工从小事做起，把小事做透。
德胜的员工每天早上都要默读一句话，“我们实在没有什么大本事，我只有认真做事的精神”。每个员工都相信，只要你认真了，你就有可能成为这个国家的第一名。所有的管理人员工牌上都有一句话，“我首先是个出色的员工”。
德胜的干部每月换岗一次，把管理工作交出来，手机存放到办公室，实实在在做一个小兵，拿工具做小事。聂圣哲自己做事也常常是“这个事情我在电话里说不清，我要到现场来”，到现场给下属做示范，交代清楚，直到下属满意才离开。这种工作态度已成为德胜干部的工作作风。
德胜还成立了程序运作中心。这一群人别的什么活都不干，只管所有员工是不是按程序做事。不管你是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。德胜认为，一件事即使做成了，如果不按程序做，也等于没有成功，即使执行程序有一些浪费也是必需的。开车系安全带是程序，一生系几千次安全带，可能没有一次派上用场，但一旦产生作用了，就是性命攸关的事。执行程序必须较真。
德胜根据程序的要求，提出了许许多多的细节规范：旋空调的塑料螺丝，用旋铁螺丝的方法旋是不行的；2593这栋房子，工地上3寸的L型弯头，计划用3个，结果用了5个，得写出理由来。
2004年美国的一期《经济学》周报报道德胜，“作为德胜员工，都会拿到一份86页的手册，手册里包括公司的规章制度，从工作安全到个人卫生等等”。“公司强迫员工在三个月内改变他们的个人习惯，然后才培训他们成为专业产业工人”。
这本小册子上面对员工勤洗澡（争取每天一次）、刷牙（每天至少一次）、理发（每月至少一次）等的规定都是非常具体的，与一些企业管理文件中的“坚决贯彻执行路线、方针、政策”之类的不可操作的条款是截然不同的。
面对这样一家公司，作为聂圣哲先生的同乡，某杂志负责人汪鹏生先生发出如此感慨：“作为一家出版社的社长，我也在摸索管理经验。德胜的管理使我思路大开，许多过去不清楚、不明白的地方都因之迎刃而解了。”更有清华大学经管学院副教授、中国人民大学经济学博士宋学亮先生发出感慨：“我如果年轻20岁，我会以能到这家公司当清洁工为荣。”
德胜的成功，可以说离不开他们的细节规范和对这些规范的执行到位。
通过上面几则成功企业的案例，相信能给企业的管理者们一些启示。
从细节看管理（下）（1）
上一节我给大家看的都是成功案例，本节我想先给大家看一项调查结果。这些数据是北京大学民营经济研究院下面的精细化研究中心联合民营经济杂志社，对1745家普通企业做的抽样调查，出来的结果一点都不乐观。民营企业存在的普遍问题和对管理认识的误区主要在以下方面：
第一，没有科学系统、条理清晰的战略规划。
第二，很多工作缺乏具体的规范和标准，管理者个人的标准成了工作标准。我说怎么干，就怎么干，但是没有形成文件。
第三，过分集权，多数基层管理人员基本没有授权。什么事情都要问老板，甚至问老板娘。
第四，滥用家属、亲友、世交关系，忽视职业能力。我们需要用一个人在什么岗位上，就必须搞清楚这个岗位需要具备什么能力、需要对哪些东西熟悉、需要懂什么。考察人就要从这个角度考察，要考虑清楚这个人有没有这个能力，而不是其他的关系。
第五，沉浸于创业时期的企业成功模式，固守经验，总是抱怨现在的企业难做。我们老沉浸在过去的成功中是没有用的，因为现在的客户要求越来越高，竞争越来越激烈。
第六，老板和管理人员不自觉地带头破坏企业规则。企业很多东西是定下来发了文件的，随随便便地就被破坏了。
第七，股东和家族成员对企业实行多头管理。老板、老板娘、小姨子等等都有话说，搞得企业不知道怎么弄。
第八，急功近利，注重市场短期利益，不关注品牌价值的培养与保护。
第九，老板希望复制自己的替身，而不是从管理角度进行规则的梳理和复制。其实管理中更多的做法是四个东西，一是经验，包括自己的经验、行业的经验、专家的经验、书本的经验等等；二是规则，把经验提炼出来变成可以复制的规则，这是我们管理者要研究的事情；三是习惯，把规则训练成员工的习惯，让他们按照要求做，变成习惯，企业的能力就上去了；四是文化，当养成的习惯慢慢坚持下来，最后就会沉淀成一种文化。所以，研究管理，简单地说就是研究这四个东西，一定要搞清楚经验、规则、习惯、文化，把经验整理成规则，把规则训练成习惯，把习惯沉淀成文化。
第十，对员工的要求非常苛刻、挑剔。一方面人才短缺，另一方面人才不断流失。现在大家都知道，人才市场结构性短缺，一边是大量的人找不到工作，一边是企业招不到人。这其中有很多原因，一方面有就业者的原因，他们的素质、态度等等。另一方面也有管理者的问题，主要是对员工的要求太苛刻了，总是希望这个人很了不起。问题是一个很了不起的人怎么会跑到这里，做一份月薪2000块的工作呢？我们现在做精细化管理，要求有岗位分工，只有通过员工岗位的专业化定位，才能找到更合适的员工，这是一个很重要的思维模式。
第十一，没有科学的薪酬和工作绩效评估体系。只会在谈判工资的时候考验员工的谈判能力，进而怎么考核，怎么绩效，根本不知道。
第十二，组织机构岗位职责界定不清晰，部门协调不流畅，互相扯皮。很多企业都是这样，这在一些小规模的民营企业中，几乎是一种普遍存在的现象。
第十三，企业管理的文件没有或者不完整、不清楚。领导制订文件的时候不知道怎么回事，管理规则常常冲突，导致管理混乱，大家无所适从。
从细节看管理（下）（2）
第十四，不重视团队的学习和培训，特别缺乏对基层员工的操作指导和程序培训。企业里面的培训应该加强小班制，把相同的岗位集中在一起学是一个非常具体的工作方法。我们现在很多岗位都没有这样的概念，所以什么事都是乱糟糟的。
第十五，不重视对中高层及骨干人员长效激励机制的建立，导致核心团队不稳定。
第十六，企业文化只有漂浮的口号，没有落实，不能和企业管理规则相结合。比如有的企业要求员工诚实，写进了章程，但是自己却偷税漏税。
我们可以通过细节看管理，站在细节的角度看看管理是怎么回事。关注管理细节，不止适用于国内，而是适用于商场上所有的企业，无分国籍。笔者偶然认识过一位曾经在国外工作的编辑。他从各个细节，将他所在的企业管理方面仔细剖析了一遍。他讲述的经历，一定也可以给大家带来一些思索，下面我将朋友的自述整理出来，让各位读者看一看国外一些企业的管理模式：
2007年4月，经过俄亥俄州莱特州立大学商学院助教玛乔里的全力推荐，在通过了格林郡报系的发行人乔恩·诺尔的面试之后，我开始了在该报为期4个月的实习。
格林郡报系隶属于俄亥俄州的布莱恩出版公司，该公司在俄亥俄州境内拥有18家日报、27家周报、26份免费出版物，发行覆盖俄亥俄州的31个郡（或称县，俄亥俄州共有88个郡）。近年来该公司频繁收购社区报，格林郡报系就是其中之一。这些社区报大多有超过百年的历史，与所在社区一起成长、发展，因此地域影响力极大，这也是社区报在地区性大报咄咄逼人的竞争态势下得以生存的重要原因。
格林郡报系下辖3家日报：《契尼亚日报》、《费尔伯恩每日先驱》和《比佛克里克新闻快递》，分别在该郡的3个卫星城发行。3家报纸中，《契尼亚日报》历史最久，于1868年建报，曾获普利策突发事件新闻奖，其所在的卫星城共有人口24269人（据最新数据），付费发行量却达到了5000余份，足可见其发行密度之高。因为3个卫星城相隔只有约20公里，因此3家报纸办公地点合在一处。
到报社实习的第一天，恰遇该报系对下一年的广告费率进行全面调整。整整一个早上，发行人乔恩与广告部主任芭芭拉，一边对复杂的广告费率表的调整计划做核实，一边给我讲解调整的具体依据。总公司分管该报的副总经理弗兰克当日下午将来报社，召开全体广告部门员工会议，并听取发行人调整广告费率的报告。“之所以如此兴师动众，是因为这牵扯到下一年的预算编制。”乔恩告诉我。
对于动辄建报上百年的美国报纸来说，报纸的全面预算模式早已成型。虽然近几年来，由于互联网的竞争和年轻人阅读习惯的改变，报纸的发行量逐年下降，但因为社区人群构成和报纸质量的相对稳定，发行、广告、印刷等部门的预算计划仍是可靠的。
报纸的广告部、发行部、设计部、编辑部、印刷厂、人力资源和财务等部门，下半年都要做出自己下年度的财务预算，预算的基本依据是上年度的相关数据。预算编制思路并不复杂，就是收、支两方面，细算起来头绪却不少。例如，编辑部门要逐