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一个成功的战略制定体系的的重编程序将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。
5、提高经理工作效率的要点
（1）与下属共享信息；
（2）自觉克服工作中的表面性；
（3）在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
（4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
（5）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
（6）以适应于当时具体情况的角色为重点；
（7）既要掌握具体情节，又要有全局观点；
（8）充分认识自己在组织中的影响。
【领导者—成员交换理论】
乔治&；#8226；格里奥（George Graeo）的领导者—成员交换理论认为，领导者并不是对所有的下属都是相同的领导方式，事实是，领导者与某些下属形成了特殊关系，这些下属可能受到领导更多的信任，得到某些特权，被奖励的机会更多。
这个理论还指出，领导者与某下属相互作用的初期，就有可能根据下属的个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。位于圈内的下属与位于圈外的下属相比，绩效的评估级别更高，对领导的满意度更高，离职率更低。txt电子书分享平台
【关于领导魅力的理论】
这个理论是归因理论在领导领域的运用和拓展，认为魅力是领导人的个人特点。一个的领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
1、豪斯（Robert J。 House）认为领导魅力包括了：
（1）极高的自信；
（2）支配力；
（3）对信仰的坚定信念。
2、本民斯（Warren Bennis）认为领导魅力包括了：
（1）令人折服的远见和目标意识；
（2）清楚地表述目标，使下属能理解；
（3）对目标的追求持之以恒并全身心投入；
（4）了解自己的实力并以此为资本。
3、康格（Conger）和凯南格（Kanungo）认为领导魅力包括了：
（1）有理想目标；
（2）为此目标全身心投入和奉献；
（3）反传统；
（4）固执、自信；
（5）是激进变革的代言人，而不是传统现状的维护者。书 包 网 txt小说上传分享
【领导代替理论】
由斯蒂芬&；#8226；科（Steven kerr）和约翰&；#8226；杰米尔（John M。 Jermier）提出的领导代替理论否定了领导能力对下属满意度、情绪和行为表现的影响。
该理论认为，以下各方面的特点都可以取代领导的存在：
（1）个人：能力、经历、知识、个性等；
（2）任务：日常工作、反馈等；
（3）组织：明确的计划与目标、规章制度等。
一位受过严格训练的、有知识、有觉悟、有经验的员工，不需要任务型的领导来指示工作。这个理论有点象中国道家的“无为而治”。
【领导生命周期理论】
领导生命周期理论由美国学者科曼（A。 K。 Korman）提出，后由何塞（P。 Hersey）和布兰查德（K。 Blanchard）进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟度来选择合适的领导方式。
1、成熟度
成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小，分为四个等级：
（1）不成熟：缺乏能力、没有愿望；
（2）初步成熟：缺乏能力、但有积极性；
（3）比较成熟：有能力、但动机不够；
（4）很成熟：有完成任务的能力、又有愿望。
2、领导风格
以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：
（1）命令式。当被领导者“不成熟”时，应该采取命令式的高任务、低关系的领导形态。要强调有计划、有布置、有监督、有检查，否则被领导者将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新员工、知识水平较低、业务能力较差的员工和基层尤为重要；
（2）说服式。当被领导者“初步成熟”时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从；
（3）参与式。当被领导者“比较成熟”时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向被领导者沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感；
（4）授权式。当被领导者“很成熟”、水平很高、工作熟悉、技术熟练时，领导者应采取低任务、低关系的授权式领导，提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需要时，可以帮助何支持。否则，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。
【PM理论】
PM理论由日本大阪大学教授三隅先生于1964年创立。
P，Performance，绩效，M，Maintenance，维持。他认为，绩效和维持是中高层管理者最重要的两项职能。P职能主要是制定目标和计划，并对自己管理的团队施加目标压力，考察的是管理者为实现管理目标而付出的努力；M职能主要是建设团队，给团队的每一位员工以关心和帮助。压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更是一门艺术了。这个理论与我国的“既要让马儿跑也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要团结好群众”的理念是一致的。
P、M职能各有强弱的区别，可以分为四种领导类型：
（1）PM型：绩效强、维持强；
（2）Pm型：绩效强，维持弱；
（3）pM型：绩效弱，维持强；
（4）pm型：绩效弱，维持弱。
三偶先生根据对十多种职业、15年时间、15万人次的测量，得出的结果是，在四种领导风格中，PM型最佳，pm型最差，Pm、pM居中。 电子书 分享网站
【需要层次理论】
美国心理学家和行为学家马斯洛（Abraham H。 Maslow 1908…1970）是人本主义心理学的创始人，在以弗洛伊德为代表的精神分析学派和以华生为代表的行为主义学派之后，形成了心理学上的“第三思潮”。他在1943年出版的《人类动机论》中首次提出了需要的五个层次，并于1954年出版的《动机与个性》一书中修改为七个层次。
这种理论基于3个基本假设：
（1）人要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具；
（2）人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）；
（3）当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
马斯洛指出人的需要层次为：
（1）生理需要：保证基本生存所需要的食物、水、住所、性满足等需要；
（2）安全需要：身体上、心理上、经济上保护自己免受伤害的需要；
（3）社交需要：也叫归属与爱的需要，对友情、爱情、归属和接纳等方面的需要；
（4）尊重需要：内部的自尊、自主和成就感需要，外部的地位、认可和关注需要；
（5）求知需要：知道、了解和探索事物的需要，而对环境的认识则是好奇心的结果；
（6）审美需要：追求自然形态的美、意识形态的美的需要；
（7）自我实现需要：个人成长与发展、发挥潜能、实现人生理想的需要。自我实现以达到人格的完美，从而成为自由、健康、无畏的人，即自我实现的人（Self…actualizing man）。
马斯洛将七个层次的需要划为两大类：
（1）低层次的物质需求：生理需要、安全需要；
（2）高层次的精神需求：社交需要、尊重需要、求知需要、审美需要、自我实现需要。
美国著名人本主义哲学家和心理学家柯林&；#8226；威尔森通过研究，在马斯洛的基础上添加了比自我实现更高的需要——“超越需要”，并指出，不同层次的需要是人类天性中固有的东西，即具有本质和本能倾向，文化和外部环境不能扼杀它们，只能抑制它们；心理健康程度越高的人对低层需要不断超越的需求越强烈；与需要层次相对应，不同人格层级中，相对高级人格的人，其身心的健康程度越高，即自我实现和超越型人格是最优的人格类型。
【强化理论】
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。
斯金纳在心理学的学