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上世纪早期，摩根家族的金融帝国曾决定着美国金融的命运走向。大萧条之后，金融机构的经营模式由混业向分业转型，摩根帝国因此被强行拆分，逐渐失去了昔日地位。
号称老一代摩根财团最正统继承者的J·P·摩根，在2000年与大通曼哈顿银行合并，成为摩根大通银行。合并之后，大通原掌舵人哈里森出任摩根大通的CEO。
哈里森上任之后，希望能弥补摩根大通在零售方面的缺陷。一路寻找过来，他惊喜地发现，“西部花旗”—Bank One拥有他梦寐以求的东西。经过几轮洽谈，戴蒙带着Bank One及其在消费金融服务领域的巨大优势来到了摩根大通。
而对于戴蒙而言，摩根大通在公司银行业务市场的占有率深深地吸引着他。他相信，合二为一后的摩根大通将具备强大的综合竞争力，开始有可能追赶世界最大的金融服务公司、上年盈利超过1 000亿美元的花旗集团的可能。合并后，他追寻着自己的梦想，发起了对花旗地位的一次次冲击。不久，摩根大通在私人银行、资产和现金管理、小额零星存款、信用卡和投资银行业务方面有了长足进步，一定程度上已经具备了与花旗平起平坐的筹码。 。 想看书来
第十三章 最大的赢家（4）
一见如故
我与戴蒙的相识源于与他的前任哈里森的友谊。大通银行未和J·P·摩根合并前就在中国有很多业务，哈里森本人也曾被美中关系委员会评为杰出人物，经常在中美经济金融界各种场合露面。我们之前虽然有几次见面，但成为好朋友则是因为2005年的那次长谈。
2005年的早春，我应邀前往华盛顿参加世界银行、国际货币基金组织（IMF）和国际金融学会（IIF）年度大会，其间专程赶赴纽约为发展零售业务拜访了时任摩根大通CEO的哈里森。在J·P·摩根大通总部48楼豪华的会客室，一席长谈使我对哈里森有了全新的看法。
开始我们交流了各自对发展零售业务的想法，他从J·P·摩根的历史讲到若干次并购之后，零售是如何成为摩根大通的优势的，从战略讲到零售体系、产品和服务。当听说我曾经做过政府官员之后，话题就离开了银行。我们从三峡大坝说到怒江开发，从计划生育说到中国人口的老龄化，从松花江污染谈及可持续发展。令我钦佩的是，哈里森不仅睿智而风趣，而且对中国的情况有着惊人的了解，对中国的关注与思考够得上深刻，提出的一些看法很有见地，更难得的是他充满真诚，言谈中处处透着对中国的友好。而他也很兴奋，说跟我谈话很来劲、有共识、谈得来。
无拘无束、心领神会的交谈几乎是一种享受，原定一个小时的谈话竟超过了两个小时。本来还有下一场会见，但他还不想我走，领我去看古老的董事会会议室，还赠送了一本中文版的《摩根银行》给我。临别的时候，哈里森一直将我从48楼送到一楼才依依惜别。陪同会见的摩根大通大中华区总裁刘小俞女士不无感慨地说：“哈里森在华尔街这么多年，很少送客人到一楼，我看他对您真是相见恨晚啊。”此后每次到摩根大通总部见面，我们都促膝长谈；告辞时，他照例送我到一楼。
2006年，招商银行H股上市路演期间，我到了纽约。哈里森闻讯特意推迟去新加坡参加世界银行年会的行程，设宴款待了我，让我把自己的职业生涯讲给他的部下听。那次宴会上，哈里森向我介绍了摩根大通和Bank One合并的消息，并告诉我，他未来退休之后，将由Bank One的CEO杰米·戴蒙来接替他。说完，他又介绍了戴蒙。我开玩笑说：“你不仅并购了一个银行，更重要的是得到了一个优秀的接班人。”
戴蒙接任之后，我在摩根大通总部见到了他，哈里森也在场。戴蒙有力地握着我的手，神秘地说：“马行长，其实我5年前就认识你了，而10年前，我认识了秦晓董事长。你们两个在一起，不是很难对付吗？”说完大笑起来。我不禁想起来，2003年访问Bank One时，戴蒙还专门在门前升起了中国国旗。
直爽而不乏幽默，精明而不乏真诚。简短的见面和交谈，让我对戴蒙留下了好印象，大有一见如故的感觉。
不输还赢
上任伊始，戴蒙就显示出他的与众不同：取消了办公室里的鲜花，关掉了多个员工健身中心，收回了下发给员工且全额报销话费的手机，让他们只能申请与业务相关的话费报销。他终止了和IBM的合作，把IT系统牢牢地把在了手中。
一系列看似有失人本的举措，却使得摩根大通很快呈现出不同于华尔街其他金融同行奢靡讲究的全新风貌，杰米·戴蒙本人也因此被戏称为“成本杀手”。 。 想看书来
第十三章 最大的赢家（5）
最值得钦佩的是在这次全球性的金融风暴中，他的谨慎使得摩根大通成为为数不多的损失较少的金融机构。
据说在2006年10月召开的一次月度业务评估例会上，有人提到，次贷还款拖欠案例大幅增加，而且速度惊人。这引起了戴蒙的高度重视，他隐隐地感觉到整个行业的放贷标准正在恶化。
于是，他开始大量削减次级抵押贷款。当时，这一做法并不被看好。因为拒绝参与CDO业务，摩根大通在固定收益债券承销业务中的排名甚至从第三滑到了第六。
此时华尔街继续在巨大的泡沫中膨胀，各大金融机构为追求超常的高回报，沉湎于各种被冠以“金融创新”的衍生品业务。而这个时候，曾经力主混业经营的戴蒙却显得有点不合时宜，他要求手下更多地关注传统银行业务，在其他银行通过资本市场大把大把赚钱的时候，重新装修原有网点，并致力于开设新网点。
过去看好戴蒙的分析师、评论员失望了，纷纷嘲笑戴蒙除了削减成本，没什么值得称道的了。
然而，百年不遇的金融海啸证明，该嘲笑的不是戴蒙，而是那些呼风唤雨、似乎无所不知的分析师和评论员们。
戴蒙在次贷危机中不仅没有像昔日对手那样受损，而且似乎还从中受益。2008年春天，他成功地收购了贝尔斯登，完成了次贷危机背景下影响世界的重大并购案，摩根大通也因此成了赢家。
贝尔斯登是被认为具有草根精神和游击习气的老牌投行，拥有85年的历史。没有人想到，它将是华尔街风暴最先撕碎的一个白日梦。虽然早在2007年7月，它旗下的两支对冲基金就已经面临清盘，但直至问题爆发前几天，大约170亿美元的本金还令他们心存侥幸。然而，几天之后，大量资金的撤离，使得贝尔斯登措手不及；不断传出的坏消息，使得员工们和投资者不得不相信，沮丧的日子已经到来。
五大投行中最先倒下的，为什么是贝尔斯登？看似偶然，实际有其必然性—如果了解贝尔斯登企业文化演进的话。
不同于稳健的摩根大通，贝尔斯登更像一个冒险者。对于敢拼敢闯的员工，从来不吝惜巨额的奖金。它的管理虽然是充满激情的，但也是粗犷的，员工在这里比在其他金融机构更容易得到机会。但是，历史上的贝尔斯登并非这样从内到外都充满着高昂的斗志和冒险的精神。
贝尔斯登曾被称为“华尔街的斯巴达”，相对保守。在高盛等投行热衷于高风险、高利润的自营业务之时，他们埋头从事着各家银行间的交易和结算等传统业务。这些业务带来的利润虽然不能与自营业务相提并论，但盈利稳定、风险可控。很长一段时间里，贝尔斯登坚持这样的经营理念与模式。
同时，贝尔斯登也避免与其他投行走得太近。10年前，当长期资本管理公司濒临破产，当时的财政部长鲁宾将华尔街主要金融机构的大佬们聚集一堂，希望他们能提供援助时，大家都表示同意，唯独贝尔斯登董事长凯恩摇头拒绝。也许是因果循环，此次贝尔斯登陷入危机后，除了戴蒙的摩根大通以外，也没有任何人对它施以援手。
不幸的是，在摸透了其他投行的生财之道后，贝尔斯登也开始偏离了稳健的轨道，误入贪婪的歧途。而且他们的方式更为极端，其涉足的高杠杆交易无异于火中取栗。如今臭名昭著、曾经却人人称道的CDO，正是诞生自贝尔斯登的先锋官拉尔夫·奇奥斐之手。金融魔术在这里达到了极限，大量的资金被贝尔斯登玩弄于股掌，激起了华尔街其他机构的热烈追捧。
第十三章 最大的赢家（6）
这个本来不算大的投行，在穷追猛打中窜到华尔街的名流之列，一度成为全世界最赚钱的投行。
2008年3月，辉煌的贝尔斯登终于走到了尽头，股价在10天内下跌了20％，接着，恐慌的投资者纷纷撤出资金，各大银行再也不相信贝尔斯登，拒绝为之提供贷款。十万火急的时刻，贝尔斯登CEO艾伦·施瓦茨拨通了杰米·戴蒙的电话，第二天上午9点，贝尔斯登对外宣布获得了300亿美元的注资。这笔巨额救命钱，正是来自摩根大通。
随后不久，戴蒙公开表示，摩根大通将和贝尔斯登站在一起，成为其强有力的后盾。“贝尔斯登的客户和合作伙伴们应感到安心，因为摩根大通为贝尔斯登的风险提供担保。我们欢迎他们的客户、合作伙伴以及雇员来到我们公司，我们很荣幸与他们共事。”100年前，摩根本人在著名的1907年大恐慌中呼吁纽约的银行联手救市，戴蒙继承了这一光荣传统，不同的是，他收购贝尔斯登的成本相对廉价得多。
有人称戴蒙是拯救者，贝尔斯登总裁兼CEO艾伦·施瓦茨也表示，过去的一周对于贝尔斯登来说极其艰难，而就当前的形势而言，“这次交易给客户带来了最好的结果”。
当然，也有人骂戴蒙是窃取者，摩根大通起初给出的收购价是每股2美元，这就意味着他以区区亿美元便购得了贝尔斯登，及其矗立在