《管理的金科玉律》在线阅读-第5部分-3D电子书

　　——不断改进。成员对自己和他人有很高的期望，并不断寻求进步。
　　——离经不叛道。成员遵循一定的规则和方针，但又不拘泥于规则，他们保持和他人沟通，无论是独自工作还是群体工作，都能取得很高的效率。
　　——主动进取。成员反应迅速、态度积极乐观，行动能力强。
　　——重视领导。成员希望在识大体、有活力的领导人的领导下共同争取外部资源与支持。
　　——以人为本、强调协作。成员尊重知识、竞争和贡献胜过身份和地位，他们注重合作及解决问题。超级团队在履行任务过程中，始终以使命和目标为导向。他们持之以恒，但又不失灵活。
　　——理性、顽强并勇于创造。成员能够分清事情的轻重缓急、敢于面对问题。能够选择合适的方法清除障碍。

木桶定律（4）
——富有创新。成员能适度冒险以获取卓越成绩。
　　——容易接近。成员不断和外界接触，让外界了解自己，积极寻求外部的反馈与帮助。
　　——勤奋敬业。成员理解组织的战略和经营哲学，并希望实现组织的目标。他们在一个开放的文化中发展，他们所在的系统授予他们权力，也希望他们承担责任，以便完成双方共同商定的目标。
　　——与所在的组织互相影响、共同发展。
　　我们常常可以看到超级团队中的成员彼此鼓励：“我们是最棒的！”当这种激励能够使人们朝着更大、更好的目标奋进时，这就是最好的结果。
　　同时，超级团队也应该有一种忧患意识，杜拉克说：“超级团队有时侯会骄傲自满——这将导致他们的衰败。”
　　我们可以从以上各点中了解到超级团队的真正形象，但要真正实现这样的目标，还需要所有成员的理解和努力。
　　
　　学会合作
　　
　　随着社会的进步，知识型员工越来越多，工作内容中智力的成分也会相应增加，越来越多的工作需要团队合作来完成。
　　传统的组织管理模式与团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥，以及团队整体的协同工作。
　　团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成员除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。
　　作为团队中的一员，你应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
　　——寻找团队积极的品质
　　在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该主动去寻找团队成员中积极的品质，学习它，并克服你自己的缺点和消*质，让它在团队合作中被弱化甚至被消灭。
　　每位成员应主动去寻找其他成员的积*质，这样团队的协作就会变得很顺畅，工作效率也会提高。
　　——对别人寄予希望
　　每个人都有被别人重视的需要，那些具有创造性思维的知识型员工，更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许，就可以使他释放出无限的工作热情。
　　——时常检查自己的缺点
　　你应该时常检查一下自己的缺点，比如，态度还是不是那么冷漠，言辞还是不是那么锋利。在单兵作战时，这些缺点可能会被忍受，但在团队合作中，他会成为你进一步成长的障碍。
　　团队成员在工作中需要共同讨论，如果你固执己见，你就不会听取他人的意见，也就无法和他人达成一致，团队的工作就会无法开展。
　　默契的配合是提高团队效率的一种方式，没有这种默契，团队合作就谈不上成功。
　　当你注意自己的缺点时，不妨就在某次讨论中，坦诚地承认自己的缺点，让大家共同监督，直到你将错误改掉为止。
　　当众承认自己的缺点，不必担心别人的嘲笑，因为你的坦诚会迎来人们的理解与帮助。
　　——让大家喜欢你
　　要让大家喜欢你，首先你的工作就必须得到大家的支持和认可，而不是反对。
　　除了和大家一起工作外，你还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。
　　总之，你不但要做他们的好同事，而且还要做他们的好朋友。
　　——保持足够的谦虚
　　骄傲的人在哪儿都受讨厌，这种人在团队合作中也不会被大家认可。
　　你可能会觉得自己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样，你才能看到自己的肤浅和无知。

木桶定律（5）
因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。
　　谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你在团队中不断地进步。
　　
　　谨防设在团队中的圈套
　　
　　团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等不同的管理层面着手进行团队建设，并对“成功的团队”赋予了极高的期望。
　　然而，企业在保持热情的同时，谨防掉入“团队陷阱”。
　　就现在来说，团队适合于这样的情况：工作任务挑战性极高，环境不确定性很高，组织成员差异很大且素质很高。
　　事实上，团队成功率并不是很高，掉入团队陷阱而不能自拔，是很多团队取得的业绩差强人意的一个原因。
　　团队陷阱主要表现为以下形式：
　　——团队的目标迷失
　　团队作为组织形式之一，是为完成组织的目标服务的。团队指南针的目标往往很难明确，是因为团队面临任务具有特殊性、挑战性以及环境的不确定性等。
　　而且，在团队成员参与决策和执行的过程中，往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失提高士气的功能。
　　——团队适应性和灵活性丧失
　　团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则很容易导致团队的行动僵化。
　　团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致；在运作过程中，团队领导和成员的“搭便车”心理以及矛盾冲突使注意力内敛，这也使得团队对外界信息反应速度减慢；团队成员达成一致的要求也影响了团队的灵活性。
　　——团队合力分裂
　　团队成员本身具有分力倾向，团队管理稍有松懈，就会导致团队的绩效大幅度下降。根据康宁公司的团队管理经验，团队合力常常受到下列情况的冲击：1领导者变更；2计划不连续；3裁减成员；4管理不当；5规则不连续。
　　对于如何避免“团队陷阱”，我们有如下建议：
　　1团队需要强有力的领导者。强有力的领导者能把分力转为合力，贯彻和执行团队目标，使团队成员保持对外部的灵敏度，并迅速作出反应。
　　2统一的团队规则。优秀的团队具有统一的管理规则，并能得到所有成员的遵守，成为团队内部统一的语言。
　　3精心管理、细心呵护。团队陷阱产生于微妙之处，所以团队需要管理者和成员的细心呵护。
　　
　　打破常规的思维模式
　　
　　在上个世纪20年代后期，德国心理学家马克斯？瑞格曼（MaxRinselmann）进行了一项试验，他将拔河中个人的表现与团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于1个人力量的3倍；8个人的力量应为1个人力量的8倍。
　　但是，结果却出人意料。3个人的力量之和只是1个人的25倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。
　　其他研究者用类似的工作任务重复了瑞格曼的研究，结果大多支持他的发现。
　　团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，越多就会越好只是意味着这样一种情况：4人团队的总产出大于3人团队的总产出，然而，团队中成员的个体产出下降。
　　心理学家把这归咎于社会惰化效应，这是什么引起的呢？
　　当你为团队付出的同时，你认为其他人在偷懒，那么你将会努力减少这种付出以建立公平感。
　　另一种解释是责任分散。因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，效率下降的原因就是个体认为自己的贡献无法被衡量。
　　团队的提倡者说，公司应该以团体的形式重组。原因之一是可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此1加1可以等于3。
　　但事实是，团队产生的协同效应常常是负的。个体在共同工作时比在单独工作时付出更少的努力，因此，1加1可能等于1。为什么会有这种结果呢？原因在于上面提到的社会惰化效应。
　　
　　质的飞跃
　　
　　彼得？杜拉克曾在《哈佛商业评论》撰文指出：“精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。”
　　这是一个与木桶定律相悖的忠告，我们称之为“杜拉克原则”。
　　彼得？杜拉克认为，人们应该努力使那些表现一流的人或技能变得更加卓越，而不应该把努力浪费在改善低能力的人或技能这一方面。
　　尽管我们还不能确切地知道，把一个优秀的人变成一个卓越的人，比把一个无能的人变成一个普通的人，究竟能节省多少精力、金钱和时间，但是杜拉克观点还是被人们普遍接受。
　　木桶定律着眼于人的不足、缺点，并且认为这种不足、缺点都是不好的，因而人们应该千方百计地去寻求解决改进的方法。
　　杜拉克原则关注的是人的成长，组织或个人应该千方百计地创造条件，把精力、金钱和时间都用在发挥人的优点上，而让人的缺点不要干扰优点的发挥，也就是做到扬长避短。
　　木桶定律�

《管理的金科玉律》

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管理的金科玉律- 第5部分