饧苡腥ぃ春敛幌喙亍Ａ私馐谐∥侍夤讨惺占降男畔⑷肐ntuit公司发出了一个响亮而有力的概念：Quicken结束所有的财务麻烦。
Intuit公司主动与顾客对接，引起了他们的共鸣，其Quicken产品很快就成为市场上最畅销的产品。现在，Intuit公司的年收入已达到26亿美元，并以每年10％的速度增长。他们还成为全美最受尊敬的公司之一并获得“最佳雇主”的称号。由于持续监控市场情况并了解顾客的问题，自公司成立起，Intuit公司的效益始终达到或超过商业预测，被华尔街授予最佳股票业绩奖。
第一步：发现待解决的问题（4）
访问顾客
斯科特？库克开发Quicken初期，走访过很多家庭，对家庭支付账单和管理财务的过程进行了调研。他既没有依靠直觉、竞争情报或者聪明朋友的意见，也没有假设自己的问题具有普遍性，而是直接观察潜在顾客的实际问题。
到目前为止，发现待解决市场问题的最好方法是在非销售环境下面对面访问顾客。地点应根据谈论的市场类型来选择，最好在顾客自己的地盘上。假如你的公司销售B2B产品或服务，你应该在顾客的工作地点与其约见。如果你销售的是户外产品，为什么不在顾客的花园里交谈呢？运动器械制造商应该集体行动，在某个颇受欢迎的度假景区访问旅游者。保险代理人应该坐在顾客家厨房的桌子上，重要的家庭决策都是在那里制定的。
进行这种面谈很容易。通过电话、电子邮件或亲自联系目标顾客。使用商业展览顾客名录、从行业杂志购买名录或浏览公司网站上的问题，你可以找潜在顾客。告诉受访者，你不是来做销售的，请求他们抽出30分钟时间让你更好地了解他们的生活方式（如何经营业务，如何锻炼，如何采购衣物，如何照顾孩子吃饭，或者对你的调查有意义的其他方面）。告诉他们，你在努力了解如何开发出能帮助他们提高效率或效用的产品，或者是带给他们更多快乐的服务。重要的是，提出要求时，一定要强调你不是在销售。你可以说：“我不是在销售，我想决定明年推出什么产品。”我们认识的一个人是这样说的：“销售部门不会允许我销售产品的。即便你想买，我也没东西可卖。”
之后，你需要提出自己也没有答案的开放式问题。最重要的是倾听。一定要记录人们的意见。最好两个人一起做访谈，一个人采访，另一个人做记录。
寻求制造共鸣的顾客访问清单：
◆ 放开思路，准备好了解卓越的事物和自己不知道的新鲜事物。这种态度能让你开发出全新的产品。
◆ 记住，顾客才是专家，你是来观察和倾听的。
◆ 可能的话，在顾客的地盘上进行访问。
◆ 提开放式问题，如“你是怎样完成的？”“这一点为什么很重要？”“谁需要这些信息？为什么？”或者“这一功能的目的是什么？”（这些问题只是我们的个人意见。最好的交流方法是交谈，而不是使用死板的稿件，尽管开始你可能需要使用若干拟定的问题来推进交谈。）
◆ 不要谈论自己的公司或产品！
我们描述这些方法时，同样经常遭到质疑。人们会问，为什么顾客要把30分钟的时间给一个陌生人。我们发现，使用这种方法，很多人还是比较合作的，这有两个基本原因。第一，人们喜欢谈论自己和自己的问题。因此，如果你能很明确地说明自己不是在销售，那么很多人都会愿意与你交谈。第二，有些人愿意交谈，是因为他们觉得自己能帮助一家精明的机构创造出可以帮助自己解决问题的产品。他们想：“嘿，如果这能让我生活得更舒适，我会给你们30分钟的时间。”
在整个市场中寻找问题，而不只是现有顾客
我们一次又一次地听人们说起，商业成功的秘诀是专注于顾客。我们当然同意，我们需要良好的顾客服务，保持现有顾客心情愉快能带来更多的销售额。不过，我们想再次强调第二章中介绍过的内容——现有顾客只是共鸣法应用的一个要素。。 最好的txt下载网
第一步：发现待解决的问题（5）
创造共鸣器的最好方法是，把顾客分成三个部分，从而专注于整个市场。这三个部分分别为：顾客、观望者和潜在顾客。
顾客
潜在顾客
观望者
发现待解决的顾客问题需要进行调研，兼顾现有顾客、观望者和潜在顾客3个方面。上图的比例大小表示市场机会的大小。
确切的比例可能有所不同，但大部分业务的经营环境中，顾客和观望者只占整个市场的一小部分。这意味着，你需要把大部分时间花在潜在顾客身上，这样才能发现下一个共鸣器。理解这三种人的需求将开阔你的眼界，帮助你看到未来产品的潜在市场。
顾客
现有顾客已经购买和使用了你的产品或服务。你知道，自己的组织已经帮他们解决了一部分问题，他们了解你的产品。因此，这是在后视镜里发现问题。换句话说，你所了解到的只是如何对现有产品和服务进行改进。创造取悦现有顾客的产品会转移发现新市场或相关市场中待解决问题的精力。
很多组织擅长顾客支持和顾客维系。当然通过这一渠道，你能得到一些重要的顾客。你可以随意使用这个方法！但是记住，现有顾客只能为与已开发产品类似的产品提出战略性问题或建议。
现有顾客是共鸣法中很小但很重要的一部分。在访问中你应引导他们稍做拓展，专注于能完善解决方案的问题以及新问题。
观望者
第二种顾客是观望者。他们主动评估和你的产品类似的相关产品，同样进入了你的销售圈。比如说，如果你卖船，观望者可能已经在船类展览上关注过你的公司，已经从你的公司网站上下载了一些材料，或者试航了你们的船。如果你的公司有直销员或拥有优秀团队的经销商，那么与这些销售人员直接沟通的人也都是观望者。
观望者是狡猾的观众，他们积极主动。想象一下，假如你在考虑下周买一辆新车，逛了几家代理店，你的心里已经认准一款车型。由于要买车，你可能不会对代理商完全诚实。同时，代理商也不愿意问你新产品开发方面的问题，因为那些新车一两年之内都不能上市。我们建议你仔细观察销售过程中这些观望者的表现，但是不要做过于深入的调查，不要太看重他们的要求。“如果这辆车是淡黄绿色的，那我今天就买”可能是他们要夺门而出的托词，而不是他们真正的要求。然而，对那些购买决定已经制定1个月左右的观望者（不论他们是要购买你的产品，还是竞争对手的产品）进行深入访问则往往很有价值。我们将这种访问称之为“胜负分析”。访问这些人是如何做出购买决策的以及还有什么待解决问题，往往会让你茅塞顿开。
观望者同样也是你需要关注的比重较小但很重要的人群。对大多数机构来说，在销售过程中最好不要去访问他们，这样会有助于后面的深入访谈。
潜在顾客
我们用潜在顾客一词来形容尚不是你的顾客却具有你的产品和服务可以解决的问题的人。对于大多数机构，到目前为止，潜在顾客代表最多的人。潜在顾客是你的未来顾客，他们代表明年以及此后的新收益。本章中，Magn*ox和Intuit公司代表约见潜在顾客，以了解遥控器跟踪器和Quicken可以解决的市场问题。
潜在顾客是你需要花费最多时间的重要人群。他们的问题是什么？为了解决这些问题，你的公司能做什么？了解待解决的市场问题是创造能引起共鸣的突破性体验的最好方法。txt电子书分享平台
第一步：发现待解决的问题（6）
为什么不让销售人员告诉我们？
经常有人说：“我们有自己的销售人员（直销、电话销售或渠道分销）。我们的代表一直都在和可能成为顾客的人交谈。我们为什么不去问销售人员市场上有什么问题？”这种方法的缺点是，销售情况不足以找到待解决问题，销售人员也明显没有足够的能力找到待解决问题。
◆ 除非销售人员在接电话或给陌生人打电话，否则他们都没有在和最重要的人*流。他们只是在与现有顾客和观望者（那些已经进入销售过程的人）交流。
◆ 销售人员极其善于每次访问一个可能成为顾客的人并把精力转移到那个人身上。但是，这种技能却让他们很难把从那个人身上获得的信息转换成整个市场的信息。如果一个人说他想要红色的草，销售人员就会建议公司开发出一种红色的草，因为这样的话他就能销售“超出顾客需求的东西”。
◆ 销售人员极其善于抵制不同意见。这种技能意味着，他们倾向于把市场问题翻译成他们能当即驳倒的不同意见。“我们的青草可以染成红色。”如果顾客表达出一个待解决问题，你却没能用另一种态度说服他们，一个很好的机会就被你错过了。不幸的是，我们经常看到类似情节的发生。
大多数销售人员必须在促进购买体验和兜售顾客不想要的产品之间做好平衡。某些行业里，销售人员需要在这方面做很大努力。（哪些人真心喜欢走进一间全自动浴室呢？）因此，很多观望者对销售过程很反感，想尽方法回避这一过程。指派销售人员了解顾客的问题甚至能在谈话开始前就让关系变得紧张。
你和你的家人不是你的顾客
在第二章中，我们强调，尽管你的意见很有趣，却毫不相关。你的家庭成员的意见也一样。我们经常听说，某些组织把自己的家人当作市场调查对象。团队成员可能会说：“我有一个十几岁的孩子，所以我了解少年的想法。”其实你不了解。当然，你家里的青少年确实是某个顾客群的代表。你应该把他作为调研的一个部分，但他的意见只是样