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4。有效授权，避开用人误区
1916年12月26日，蔡元培正式就任北大校长。这位主张“兼容并包”办学的教育家，在用人方面也实现了大胆突破，他不仅聘请了胡适、陈独秀、陈寅恪等大批拥有新思想的新文化运动领袖，也让拖着一条大辫子的辜鸿铭以及拥护过袁世凯称帝的刘师培等旧教员继续留在工作岗位上。他指出，领导者在选拔人才或者对下属进行授权时往往存在几大误区。
第一，在授权时不能任人唯亲。
古往今来，任人唯亲的管理模式一直饱受诟病。尽管如此，任人唯亲的现象在企业管理中仍然屡见不鲜。对企业来说，任人唯亲的管理模式不只会使授权失去激励人心的意义，也容易出现领导者的权力被架空的负面结果。
领导者要想在授权过程中避免任人唯亲，可以采用多种方式：（1）避免在日常管理中对任何下属做出异常亲密的言行；（2）避免让没有突出才能的亲属干预公司的决策；（3）广泛收集公司人员与工作有关的信息，了解公司员工之间的正面或负面评价；（4）警惕下属之间出现的拉帮结派行为；（5）对于那些有才干但性格内向的员工，领导要主动进行接触和了解；（6）评判员工时要以工作成绩为判定标准；（7）要善于倾听，乐于接纳下属提出的反对意见。
第二，在授权时应避免出现唯才是用的情况。
领导考虑个人的才能本无可厚非，但如果只以个人才能为参照标准，而忽视其他因素，则可能会使授权难以实现预期目标，甚至会因为用人不当给企业带来经济损失。
在选拔接受授权的人时，需要在重视个人能力的前提下考量该下属的人品。北大方正集团在用人时一直坚持的原则就是不仅注重一个人的才能，还注重他的人品，如果这个人人品有问题，即便能力再好，也不会选择重用他。这是因为，能力不足可以在工作中进行培养，而人品则早已成型，很难在工作中产生较大的改变。人品有问题的员工，很有可能在关键时刻，因为一己私利而做出不利于企业的事情。
李飞是蓝阵集团的一名员工，他来到公司已经有三年时间了，在这三年里，他几乎每次都出色地完成了领导高正交代给他的各项任务，其出色的工作能力使得高正每次遇到授权问题时，都把他视为最佳人选。在这样的情况下，李飞在业务能力方面有了极大地提高，他很快掌握了公司的核心技术，成为公司的业务骨干。
一次，高正把和鸿威股份有限公司洽谈合作的工作授权给李飞，在双方议价时，鸿威股份有限公司负责人私下将十万元的现金交给李飞，并暗示李飞，如果他能够以低价促成这次合作，还可以在事成之后向他提供更为优厚的回报。在利益的诱惑下，李飞将公司的议价底线告诉给鸿威股份有限公司相关负责人。最终，李飞带领团队以最低价格促成和鸿威股份有限公司之间的合作。
其实，在谈判开始之前，高正曾经试探过鸿威股份有限公司，并对他们的出价已经有了一个猜测，所以当得知双方最后确定的合作价格时，高正对李飞产生了怀疑。他暗暗着手对李飞的财务状况进行调查，终于发现李飞出卖公司商业机密，暗中收受贿赂的事实。高正还了解到，李飞悄悄接触过蓝阵集团的对手公司资信企业的高层，暗示说可以携带蓝阵集团核心技术入股，成为资信企业的股东。李飞将所有核心技术都已经准备好，只等着和资信企业签合同。幸好，高正及时发现了这一情况，在解除李飞职务后，他将李飞告上了法庭，以法律手段维护了公司的利益。
在这个案例中，高正在授权时就犯了唯才是用的错误，而忽视了对人品的考量，并险些为企业带来不可挽回的损失。
领导在授权时，还要在注重能力的同时考虑所要付出的代价。这种情况常见于招聘过程中的人才选拔。如果只是一个普通人才即可胜任的管理职位，就没有必要非管理学研究生不可。尽管这些研究生的能力比较突出，但如果付出很大代价将这个人才录取，却将其放置在一个要求不高的职位上，一方面会增加企业的用人成本，另一方面也会造成人才的浪费。选择合适的，才是合理的授权。
同时，领导在授权时，不能因为注重人才而破坏组织结构。无论领导所在的组织规模如何，组织内才能卓越人士毕竟只是个别现象。如果领导在授权过程中，只考虑那些能力优秀者，而忽视了对其他团队成员能力的培养，那么最终只会导致组织出现人才结构失衡的状况。那些才能一般的成员可能会因为得不到重用而自暴自弃，从而使得个人能力更为差劲，导致团队出现优劣极端的不健康结构，降低团队的凝聚力和工作能力。
第三，领导在授权时应摒弃学历至上的思想。
学历虽然在一定程度上反映了一个人的学习能力和学识水平，但学历高者中也存在不少能力不足的人。而学历虽然不高，但能力出色的人也大有人在。如果一味注重学历，很可能会将重任交予到只会纸上谈兵而缺乏实战经验的平庸者手中，而让实力雄厚的真正人才却无用武之地。
第四，领导在授权时应避免出现追求完美人才的错误思想。
领导者在考察人才的时候，一方面要实现全方位考察，不在某一方面有所偏重；另一方面，也要避免走入追求完美人才的误区。有些领导在授权时，希望找到一个才华卓越、理想崇高、品德高尚、外形优雅、待人有礼的完美之人，而事实上，这种人才是少之又少的，即便是有这种人才，恐怕也没有适合的岗位来容纳这位完美人士。
领导在考察被授权者时，要理性看待该岗位所需人才，避免这些用人误区，这样才能实现人才和岗位之间的高度匹配，达到有效授权的目的。
5。培养独当一面的人才
北大光华管理学院的姜国华教授认为，合理授权能够为企业培养独当一面的人才。通过向这些下属授予独特的权力和工作的授权方式，可以使这些下属受到锻炼，从而成长为能够独当一面的优秀人才。
姜国华认为，要培养独当一面的下属，领导可以从以下几个方面入手：
第一，将独立性很强的工作授权给下属，让其尝试独自自主解决问题。
领导授权具有较强的独立性，但如果仅仅是拿一般性的独立工作来向下属授权，很难使下属的能力得到全面的锻炼。只有那些新颖、自主性较强的工作，才能够使下属在解决问题的过程中将自己的潜力充分发挥出来。通常，那些新颖且自主性较强的工作往往没有确定的目标以及工作程序，接受授权者要靠自己的能力，靠以往的工作经验来进行摸索，而这项任务的完成过程也是他不断进步，不断自主解决问题的过程。在完成一项这样的工作后，被授权者自然也会成长为独当一面、能够承担更大责任的人才。即便被授权者最终没有完成这项工作，只要被授权者认认真真为完成这项工作作出了努力，也会在这个过程中得到很多普通授权难以掌握到的宝贵经验，从而为自己的进一步成长积蓄力量。
第二，将复杂多变的任务授权给下属，为其提供接受磨练的机会。
要想真正成为组织中具备某方面业务专长的人才，就必须在业务水平、判断决策能力以及意志力等各方面都具备优于他人的实力。而领导要想培养出这样的人才，就必须通过授权，为下属提供复杂多变的任务，使其在磨练的过程中提高自己各方面的能力。
（1）要想培养独当一面的人才，领导授权给下属的任务不能过于简单，这些任务必须具备一定的难度。如果只是将一些程序性以及简单的执行性任务交给下属，下属即便能很好地完成任务，也很难在完成任务的过程中取得较大的收获，其能力也很难在完成任务过程中获得较大提升。所以授权的任务必须对被授权者的专业技术或者业务能力等提出较高的要求，这样，才能促使被授权者在完成任务的过程中进行缜密的思考，严密的计划，最终达成任务要求。而在完成任务的过程中，被授权者在各方面的能力也会得到显著的提高。
（2）领导的授权任务应该具有长期性和复杂性。时间和复杂程度是对下属耐心以及意志的最好考量。如果一个人只有能力，而缺乏耐心，那么即便能力再高，这个人最终也因为性格的弱点而难以有所作为。比如：拿破仑征讨俄国时就因为急功近利而功败垂成。能力较高而意志力较为薄弱的人也很容易在遇到挫折时选择放弃，他们往往在成功近在咫尺时选择了退缩，最终无法品尝胜利的果实。领导者要想培养优秀的人才，就必须将复杂的和需要长期努力方能完成的任务授权给下属。如果接受授权的下属能够坚持自己的理想和意志，能够理性地面对任务的发展进程，那么其耐心以及意志力都会在完成这项长期而复杂的工作的过程中得到加强。
（3）领导授权的任务应该具有一定的灵活性。在企业管理中，一个独当一面的人才必须具备灵活变通的能力，如果下属在程式化的工作中发挥得很好，而一旦遇到新情况却不知如何应对，甚至因为忙于请示而贻误做出决策的最佳时机，或者因为手忙脚乱而做出错误的决断，那么，就会给企业带来不可估量的损失。只有懂得根据实际情况及时变通的人才算得上是独当一面的人才，因此，要培养独当一面的人才，就应该将灵活多变的任务授权给下属，使其能够在完成任务的过程中适应变�