不过当齐泽准备回德国的时候，他看到通用正在和工会就医疗福利问题展开艰难的谈判，他深受鼓舞。如果瓦格纳能够与工会谈妥，那么也就意味着工会能够更快地与福特及克莱斯勒达成类似的共识。这对克莱斯勒而言极为有利，也会让自己在戴姆勒–克莱斯勒首席执行官的职位上工作更加轻松。因为一旦他开始正式负责整个戴姆勒–克莱斯勒，他将不能对公司在美国的业务过分偏心。他已经打算对奔驰动一次大手术，因为其利润正在减少，品质也在下滑。如果克莱斯勒遭遇麻烦，他也会这么做。齐泽在科技中心的会场上向欢呼的员工表示，他将一直把自己当作“克莱斯勒人”。
但是他对克莱斯勒的忠诚也只能到此为止了。
第六章
工会不相信公司的法务
2005年夏天，底特律迎来了多年来最好的销售业绩。通用汽车的员工折扣价促销最终迫使福特及克莱斯勒先后推出类似的活动。几个月前，汽车经销商店铺中无人问津的崭新的轿车和卡车，突然间被各路消费者纷纷抢购。
但是这一火爆的销售场景在8月底戛然而止。当时，卡特里娜飓风袭击了美国南部沿海地区。受灾地区的原油生产被迫关闭，油价一路飙升到了每加仑3美元。一夜之间，车辆经销商的店铺突然变得无人问津，跑车和皮卡的销量也应声跳水。通用9月的销售额下滑了24％，福特下跌了20％。而丰田和本田出产的节能型轿车以及油电混合燃料汽车的销售量则再创新高。夏天的收获被一笔勾销。消费者居然转眼间毫不犹豫地抛弃了大型卡车及SUV，这一情形令人不寒而栗。通用内部的战略会议开始充满火药味，高管们都在争论这一现状的前因后果。产品和生产部门的高管—鲍勃卢茨、加里考格尔以及新任产品主管约翰史密斯—与财务和研究部门的管理层展开了激烈的论战。双方都指责对方要为公司目前萎靡不振的业务负责。“我们早就说过，油价一旦涨到每加仑3美元以上，SUV的销售市场就会面临严峻的挑战。”公司的高级市场分析师保罗巴柳说，“我们早就预见到了这个问题。”
卢茨压根儿就不想听。他向来痛恨这帮“守财奴”，用无穷无尽的图表以及成千上万的数据来干扰公司的日常运营。他认定这帮人是用计算器绑架公司的邪恶势力。他竭尽全力，试图改进通用汽车平淡乏味的乘用车—如果不是财务部门这帮人不停地削减他的预算并将大笔资金用在补贴上的话，他本可以用更短的时间完成自己的计划。与此同时，通用汽车唯一尚有销量保证的车型只有萨博班和凯雷德了。“你在指责我们的产品计划？”他发起了反击，“直到6个月之前，消费者还在期盼着更多的SUV，你们还说我们完全跟不上市场的需求！”卢茨事前就已经对自己负责的一个后轮驱动的新车型项目的撤销非常不满。现在这帮只会记账、对调试发动机一无所知的家伙居然敢对自己指手画脚？当通用生产的SUV销路很好、为公司赢利的时候，从来就没有财务人员对此提出过异议，卢茨说，他也不记得有谁能够预知飓风。
这种唇枪舌剑的场面对于会议室里的一个新面孔而言简直是“大开眼界”。史蒂夫吉尔斯基是第一次经历这样的内乱局面。吉尔斯基是首席财务官约翰迪瓦恩在当年夏天亲自招进来的新人，出任通用汽车高级管理层的特别顾问。他此前曾担任华尔街的分析师，对汽车行业有14年的分析研究，上一份工作是在摩根士丹利任常务董事。但是吉尔斯基从来没有见过通用汽车内部的真实情况，眼前这一切让他感触颇深。
瓦格纳给吉尔斯基安排了一项开放式的任务。“和所有参与调整北美地区计划的人进行沟通，”瓦格纳说，“然后告诉我，你觉得哪些领域已经成熟，哪些领域还有待加强。”吉尔斯基马上着手照办。他主动参加了公司内部几乎所有的会议，也积极地与数十位高管和员工进行了沟通。但是他的发现简直骇人听闻，而更令他担心的是，大多数人都习惯性地掩盖坏消息或者索性视而不见。“很多话他们宁愿对我说，也不愿意去跟首席执行官讲。”他说，“当各个渠道最终将汇总结果上报给里克的时候，他得到的信息永远是一切都很好。”他特别关注了一下公司与工会的谈判情况，通用汽车的谈判专家们都向瓦格纳汇报，谈判已经取得了不小的进展。吉尔斯基希望能够亲眼见证一下。他安排了一场和工会通用汽车分部负责人迪克休梅克的早餐会，两人已经相识多年了。吉尔斯基还是分析师的时候，经常和工会领导沟通，并且会在他们的集会上发言。他和休梅克约定了时间和地点，两人将在科妮–格里尔餐馆碰面。这家餐馆距离底特律工会总部只有几英里。清晨的餐馆十分安静，但是当休梅克步入餐厅后，平静立刻被打破了。
第17节；
休梅克平时说话都是轻声细语的，人们必须全神贯注才能听清。但是当吉尔斯基问及医疗保险的问题时，他突然爆发出来。“他开始冲着我大喊大叫。”吉尔斯基说，仿佛那天就是世界末日一般。休梅克向他罗列了通用汽车的各种问题—产品、员工，他还特别谈到了公司与员工的关系。“你们已经错过混合动力车的大好时机了！”他大声说，“你们就是一帮官僚。我们和你们这帮人没什么好谈的，你们压根儿没有好好跟我们说过话！”吉尔斯基吓了一跳，但是并没有打断他。
会面之后，吉尔斯基直接找到了瓦格纳。“里克，你一定要关注一下这些方面，因为事情的发展并不是按照你的计划进行的。”他说。
瓦格纳显得不为所动。他冷静地告诉吉尔斯基电话联系考格尔，后者正在负责与工会的谈判工作。电话接通后，考格尔并不否认与工会的谈判遇到了不少阻力。“我知道公司与员工的关系有些问题，但我现在不想惊动里克。”他说，“我希望等到问题解决以后再说。”
等到问题解决以后再说？这仿佛是通用汽车的标准解决方案，靠拖延时间来解决问题，仿佛自己有用不完的时间。“在通用汽车的文化里，大家总认为转折点会马上出现。”吉尔斯基说，“他们会说产品的品质很棒，未来的市场表现会很好，只要等一等就知道了。”
尽管如此，一种无法控制的恐惧正在通用汽车内不断蔓延，从企业办公室到工会礼堂再到数以百计的装配厂及零部件厂，一直蔓延到经销商那里。一种不祥的气氛笼罩着公司。这个巨无霸曾经为这个城市创造出众多就业机会、汽车产品以及巨大财富，现在却仿佛直不起腰来。它已经被自己的庞大体积、野心以及错误所压垮。底特律再也无法通过拖延时间来解决问题了，因为时间已经所剩无几。
休梅克在早餐桌上的长篇大论其实也预示着通用汽车与汽车工会之间的关系已经岌岌可危。而罗恩盖特芬格对此感触最深，这位61岁的老人目前正在代表工会与通用汽车就医疗保险问题进行谈判。此前工会已经在工资以及福利的谈判中占尽先机。合同谈判是一场马拉松式的战斗，但是能够保证工人的福利待遇维持现状。不过工会为工人们争取福利的道路越来越艰难。新一代工会领导人极不情愿地承认，在美国建厂的非工会日本工厂比三巨头拥有更多的成本优势。工会的力量逐渐被削弱。20世纪70年代，汽车工会拥有超过150万名注册工人，如今只剩下了60万人。许多老一辈工人上了年纪退休了，高科技带来了生产率的提升，降低了对人工的需求，底特律也在逐步关闭美国本土的工厂，同时在包括墨西哥、日本以及东欧在内的一些薪资低廉的地区开辟新的工厂。
然而在谈判桌前，工会仍是一个令人敬畏的对手，他们依旧可以通过策略性的罢工使任何一家企业瘫痪。不过三巨头的财务状况都非常糟糕，如果继续拖延下去，它们会先后陷入破产的境地。对于工会而言，他们最担心的莫过于通用、福特或者克莱斯勒走上破产程序。一旦走到这一步，他们每小时26美元的工资、养老金以及医疗保险等费用清单就会落入裁决破产问题的法官之手，所有这一切肯定会被法官一笔勾销。
当罗恩盖特芬格在2002年举行的汽车工会大会（每4年一次）上被推举为工会主席时，他的首次演讲深深触动了腹背受敌的工会。“仅仅把一张工会的会员证塞进包里是远远不够的，”他的言论获得了雷鸣般的掌声，“我们需要把工会铭记在心里。”盖特芬格是一个瘦小结实的老人，戴着金属框架的眼镜，嘴唇上蓄着一缕灰色的胡须，形象与人们印象中强硬的工会主席相去甚远。他的父亲是一名工厂工人，他有11个兄弟姐妹，从小在南印第安纳州的一处农场长大。盖特芬格不喝酒、不抽烟，笃信天主教，曾在海军陆战队服役。他从20岁开始便在肯塔基州路易斯维尔市的一处福特装配厂担任维修工。之后他加入了工会，并一路成长—从委员到地方工会负责人，到地区负责人，再到主管福特分部的副主席，最终成为工会主席。虽然他已经获得了工会的最高职位，但是他的老朋友们还是叫他牧师，这主要是出于他的生活习惯和宗教信仰。他不是一个没有头脑的跟屁虫，也不是一个煽风点火的叛乱者。他的一举一动都是根据企业的表现—他们到底是如何对待他在工会里的“兄弟姐妹”的。他在2005年接受《纽约时报》采访时表示：“如果你们展示善意的话，我会非常配合；但是如果你们逼我的话，我也会奋起还击。”更为重要的是，盖特芬格是一个精明的谈判专家，他知道什么时候强硬，什么时候服软。当盖特芬格逐步深入了解通用汽车的财务现状时，他逐渐意识到，工会必须做出一些重大的让步，以避免工会的最大�
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