了可观的利益，但危机的潜伏也为日后爆发后的损失垫付了成本。
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第三章 情感公关策略（2）
需要强调的是，情感公关适用的范围并不是狭隘的，在企业遭受危机时，情感公关的开展也是一种有效的化解手段，情感公关迟做绝对好过不做。当年搜狐一度被###处罚后，股票大跌，用户信心受损，搜狐进退维谷之际，董事长张朝阳公布的一封对员工的鼓励信，巧妙地向内向外传达了自己的声音，挽救了这场危机。相比之下，富士康似乎一直没有知晓情感公关为何物，把火越煽越旺，最终烧到的是自己。
感情于人的重要性，作为普通人的管理者不难体会，然而管理者一旦进入那个自己掌握生杀大权的领域里后，他是不是还记得同样作为人的员工需要关怀？在遭遇危机的时候，管理者是不是还想得到，同样作为人的公众，希望看到和听到的是企业的人性化行为？
一个企业的成败，当然不能说完全取决于管理者能否在任何时候都考虑周全，但有一点必须牢记，生存在人的世界中，永远不能忽略人，不能忽略人的情感存在，否则一招之失，可能满盘皆输。
第二节 案例
我们来看三个案例，分别来自国内的厂商品牌搜狐、联想和2006年发生员工过劳死的华为。
案例1：搜狐网品牌危机
2003年6月，###广东公司发出《关于对部分移动梦网合作伙伴违规发送广告短信进行处罚的通报》，北京搜狐科技有限责任公司榜上有名。
2004年8月，搜狐再受重罚。虽然先后有超过30家的SP运营商被###通报，但只有搜狐等三家企业被作为重点“提名”。
###的通告中详细阐述了有关搜狐的具体违规：
北京搜狐在线网络信息服务有限公司（北京接入，服务代码6666）
1。违约情况
在未经###许可的情况下，6月17日该公司技术人员擅自在四川地区群发 PUSH广告1374条，用户点击 PUSH的同时直接订购上彩信搜狐我要图业务（10元/月），目前已经发现23个用户因此订购该业务，给用户造成较为恶劣的影响。
2。主要问题
该公司主要问题为擅自群发 PUSH和涉嫌强行定制……
其实，搜狐对于彩信的推广作用是巨大的。此前，搜狐的高管曾经带着6名生于上20世纪80年代的彩信小姐在中国6大城市为彩信造势，并声称要在接下来的3个月为彩信推广投入亿元巨资。
彩信业务深得人心了，彩信小姐从“灰姑娘”变成“金凤凰”了，但搜狐却不得不和彩信暂时说再见了，搜狐的推广功不可没，结局却惨了点。
彩信、IVR等新业务在搜狐的无线业务收入中占20％的份额，远没有达到半壁江山，因此该事件对搜狐的业务冲击其实没有外界想象得那么大。虽然受到###此次开出罚单的共有23家SP，涉及彩信和短信等多项业务，但是因为涉及到著名的搜狐，一切显得那么引人注目！
受###给予处罚的影响，8月13日，搜狐股票在纳斯达克大跌美元，跌幅超过10％。不仅如此，此次事件还波及到了其他几只中国概念股，导致中国网络股市值蒸发亿万美元，美通无线IPO计划暂时也搁浅。
同行在观望，面对用户的冷眼，搜狐如何换回用户的信任？如何使得自己的门户诚信得以重塑呢？品牌面临危机考验。
对于“外困”，面对起伏不定的股价，如何使之不跌至谷底呢？
可以设想；如果不作出回复；那么作为门户网站的搜狐相当于一个被打后的理亏者；短期内品牌难以修复；员工的信心必将受到沉重打击。
另一方面，如果召开新闻发布会，相当于向公众展示血淋淋的伤口。而有一点更是难以把握；就是告诉外界###处罚过重；如果这样说；有可能得罪###，而且容易给公众“搜狐拒不认错”的负面印象。
因此情感公关就浮出水面。
公司以张朝阳的名义发了封“张朝阳致搜狐员工的公开信”：
第三章 情感公关策略（3）
搜狐同仁：
大家也许从其他渠道得知关于移动处罚的事情，我想用文字形式与大家沟通一下所发生的事情以及我的想法。
1）上周五下午搜狐接到###集团公司书面邮件通知，###中止与搜狐的彩信合作一年，并停止六个月申报新业务，原因是搜狐违反移动梦网合作政策，擅自在四川用 PUSH 方式群发给1300多个用户彩信订阅信息，并有23个用户订上包月10元的搜狐彩信产品。
2）鉴于对纳斯达克上市公司的要求，搜狐需将处罚文件对全球投资者进行详细披露，因为披露时间已接近开盘，为了让全部投资者有更多的时间了解此重大事件的详情，搜狐立即向纳斯达克申请停牌并获得批准。所以美国时间周五十三日搜狐交易停了半天待披露完成后方复牌。
3）搜狐管理层认为这一处罚过重，尤其是在搜狐通过彩信上珠峰及搜狐彩信小姐重大活动对彩信品牌推广作出过很大贡献的情况下，这一处罚让我们感到非常遗憾，而搜狐在SP横向比较中算是运作比较规范的公司。
……
5）搜狐要将无线业务这场关系人们生活方式的革命进行下去，不会因为这次挫折而不再前进。
6）我同样深信，随着互联网技术的发展以及中国市场化改革的深入，未来公司的核心竞争力将越来越依赖于品牌、技术创新、服务与管理。搜狐是一个立足长远的公司，我们要建立一个基业常青的公司，我们不能急功近利，也不要因一时的挫折而对未来失去信心，我八年前在一无所有的情况下能回国创业就是基于对技术革命及中国改革开放建立市场经济的信心，搜狐到目前的成功证实了我当初的信心是对的。
7）搜狐是一个坚韧不拔的公司，其爆发力将在一个较长的时间里逐渐展现。我们将进一步发扬搜狐文化精神，尊重每个人并给每个人创造尽可能的发展空间，继续市场导向，加强技术产品驱动，追求务实，证明及卓越。我相信，有搜狐一千名优秀员工拧成一股绳，焕发二次创业的激情，胜利终归属于我们。
最后我还有一个好消息告诉大家： 我最近刚刚获得“管理学会”2004年年度杰出企业家奖，这是世界最权威的，有64年历史的管理学会第一次将此年度大奖发给一个中国人，往年的获奖者包括柯达CEO（1997）、Intel CEO Andy Grove（1998）等。这是管理学会（Academy of Management）对正在崛起的中国的关注的明证，也是对我及搜狐公司对中国互联网发展的贡献及管理实践的成绩的肯定，这一荣誉属于我，更属于搜狐的团队。
愿每一个搜狐人在搜狐度过激情燃烧的岁月，在健康快乐中建功立业，与搜狐一道走向成功。
张朝阳
董事长及首席执行官
8/15/2004
此时的搜狐高层需要做的是给内部员工一个信心，给市场一个信心，给外界公众一个信心。
请注意，这封信看起来是写给搜狐内部员工的，其实，经过网络转载，这封信最终低调处理给外界看了。
用一封动情的有条理的信，来化解沸沸扬扬的###处罚这一大事，也是一种创新，一种危机公关的创新，是情感公关成功的尝试。
而另一方面，在应该尝试用情感公关进行情感修复的时候，却没有采取相应的措施，对品牌的伤害是巨大的！
案例2：联想裁员
2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365一边联系买家，一边实施裁员，这也是联想第一次战略性的大裁员。其快速离职的做法曾令那一年的众多被裁员工颇多微词，《联想喘息》等书多有相关披露。
2004年3月《联想不是我的家》这一描述联想裁员的文章以贴子形式在网站出现，其作者反映的价值取向问题与2004年春节后联想的所有员工都收到的一封信——《狼性的呼唤》形成鲜明的对比，后者被认为是杨元庆企图激活联想文化的檄文。
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第三章 情感公关策略（4）
《联想不是我的家》贴中所言的“不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义”———因而当作者警示出“员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当成家”时，所触动的却是更为广泛的公众的情绪———因为企业毕竟处在强势的位置，而员工相对处于弱势的位置；也就是说雇员一族极为敏感的神经被深深触动。
《联想不是我的家》
作者：maosj（北京农民） 2004…3…17
今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门九个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
＇联想精细化裁员＇
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9…10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天有我陪同的员工——坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。
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