短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。
回答前三个问题①（①德鲁克说：“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。”）后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？
或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。
这时该回答第五个问题了，我该贡献什么？
要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。
认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。“实际上，”德鲁克说，“管理你自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动”。
管理你自己，就是做自己的CEO。
要事第一
要事第一，① （①关于“要事第一”的其他论述，可以参见马克斯韦尔（John ）的《领导力：开发你的领导潜能》的“领导力的关键：分清主次”一章和柯维的《高效能人士的七个习惯》的“习惯三：要事第一——自我管理的原则”一章。）这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。
先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。
比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过或培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，②（②《小沃森自传》记载了IBM的创始人老沃森的一次经历：他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做。） 或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。
要事因人、因时、因地而不同，不过一般说来这些是经理人的要事：搜集市场信息、制定战略和目标、用人和培训、设定标准和规则、计划和总结等等。
再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。
要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。
要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO贝佐斯说过，①（①贝佐斯（Jeff Bezos）在2000年接受《华尔街日报》采访时这样说的。该访谈收入《顶级CEO的原则》（中信出版社2003年1月第一版）一书。） 他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。
他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己的和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”
要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO乔布斯 ②（②乔布斯（Steve Jobs）在美国《财富》杂志 “2007全球商界权势25人”的榜单上名列第一。他是2005年6月12日在斯坦福大学演讲时这样说的。乔布斯在这次演讲中讲述了生命中的三个故事，非常感人，全文在网上广为流传。该演讲的中文版可以参见《环球企业家》杂志2005年7月号。） 说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：“如果今天是生命的最后一天，你会不会去做你今天要做的事情呢？”当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。
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第一章 自我管理（3）
对人生和事业的航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。
从急事第一到要事第一，经理人才可能从平庸到卓越。
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第二章 团队管理（1）
假相：团队只有一种，管理的方法相同。
真相：团队不只一种，管理的方法不同。
团队有三种
英国皇家人力资源协会的会员们也许会像我一样，举头看足球，低头思管理。
因为该协会在2003年的年会上特意请来了英格兰足球队主教练、瑞典人埃里克森①（①埃里克森（Sven…Goran Eriksson）从2001年底开始执教英格兰国家足球队，在2006年德国世界杯后辞职。），给这些人力资源经理上了题为《怎样让你的团队出色发挥》的一课。和埃里克森同场献艺的，是出场费10万美元的管理大师柯林斯。
低调的埃里克森说：管理足球队的成功经验有三点。第一，要有优秀的球员。第二，尊重人。第三，行事要简单。
当然，这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如，“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话，不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员，他说：“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”
埃里克森说的当然是真理，从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点，和柯林斯在演讲中说的“人不是你最重要的资产，正确的人才是”简直是异口同声。但他们英雄所见略同的，其实也不过是老生常谈而已。
要从足球学管理团队，应该去请教不踢足球的管理大师德鲁克。德鲁克的见识深刻而且实用得多。他指出，团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。其实，团队有三种类型。①（①参见德鲁克1992年的文章《三种团队》，中文版收入《巨变时代的管理》（机械工业出版社 2006年5月第一版）一书，英文版收入《现代管理宗师德鲁克文选》（英文版）。）
第一种是棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。
美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员……
第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。
日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。
第三种团队是网球双打组合，更加灵活，要求也更严。
这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
队员和任务也有三种
1992年，管理大师德鲁克没有心情看巴塞罗那奥运会。因为，福特汽车建立团队①（①卡赞巴赫（Jon Katzenbach）以前是麦肯锡公司的著名咨询顾问，现在自己开咨询公司。他和人合写的《团队的修炼》一文也是关于“团队管理”的经典。该文区分了“团队”和“工作集体”。简单地说，团队要有共同的目的，既定的目标，共享的责任，互补的技能，共认的方式；还有人数不能太多，团队一般在2至25人之间，而绝大多数团队不超过10人。）来设计新车型的超过10年的努力出了“严重的问题”。还因为，通用汽车的土星车分部用团队协作来替代传统生产线的革新受挫，不得不走了回头路。也因为，宝洁几年前大张旗鼓发起的团队建设运动也偃旗息鼓，开始重新强调个人责任。
于是大师写了一篇文章，告诉企业界团队有三种类型：棒球队、足球队和网球双打组合。中心思想有两点。
第一，团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限，不存在唯一的理想团队。
第二，这三种团队各有各的管理方式。从一种团队变成另一种团队很难，如果要变只能突变，不能渐变。
第二章 团队管理（2）
福特、通用和宝洁的问题都是变得不彻底，变成了杂交品种——而大师认为，三种团队之所为、之所长与之所不能为是如此不同，②（②《团队的修炼》一文也认为团队有三种类型：推荐事情的团队（如审计小组、质量小组）、做事情的团队（大多数的团队）和管事情的团队（公司高层团队）。每种团队的成功关键不一样。比如推荐事情的团队，成功的关键是要有个好的开始（管理层的支持：使命的明确、期限的确定、人员的保证）和让那些最后要实施推荐计划的人的及早参与。） 杂交品种只能是没有生命力的怪胎。
2004年，我有一点时间看雅典奥运会。看到李婷和孙甜甜破天荒地在双打上为中国获得一个网球冠军，忍不住追随大师12年前的思路，又想了想团队管理。
大师给我的启发之一是，与其说团队有三种类型，不如说任务有三种类型。
企业中的许多团队，不像棒球队、足球队或者网球双打组合那样只有一种任务。在完成不同任务的时候，团队需要根据任务的类型改变工作的方式。
比如说，作为总编辑的我和负责广告的总经理也是一个团队。我