思科也是这样，由于网络时代的来临，它就专注于做好网络时代的供应商，增长也很快。诺基亚在六七年前也是默默无闻，可是今天它变成世界十大最有价值的品牌之一，因为它提前掌握住了无线通讯时代的需求，也做了策略转折点的引发者。而如果你是策略转折点的引发者，就可能在短时间内成为该产业的市场领导者；如果你是承受者，不管你现在的规模有多大，增长有多快，都有可能被快速超越。否则，“你就要像一个火警公司的消防队一样，快速组织一个精力充沛、效率很高的队伍，像处理火灾一样处理变局”。
策略转折点与资源重组（2）
时间就是一切
一般而言，当企业发展到一个局部高峰的时候，通常也是到了事业瓶颈的时候。在这个关键时刻，企业往往面临策略调整，由于“企业繁荣的背后都孕育着毁灭的因子”，如果没有掌握好，很可能就是企业衰退的开始，严重的甚至遭致灭亡；调整得好，则能推动企业向新的事业高峰迈进。为什么策略转折点如此重要，就是因为： 第一，企业能够借助策略转折点的出现，突破发展的瓶颈，实现新的飞跃；第二，如果企业漠视策略转折点的来临，一味因循旧的成功模式，不做调整或者调整过慢，那么会从局部高峰滑落，失去在新规则下继续生存的机会。
所以你必须作出选择，在大环境发生改变的情况下，你如何应对。如果你是策略转折点的引领者，那么你势必会往上走；如果你无法应对，必然往下走。
说起来容易，其实，即使很多企业看到了策略转折点的出现，也不见得愿意去应对，特别是在公司运营还比较健康，情况还比较良好的时候。因为“短痛”往往“特别痛”，调整必然导致资源的重新整合，往往会招来众议。然而，正是在企业处于良性运转的时候，资源才比较充裕，可调配的空间也相对比较大。如果是等到公司下滑的时候再来调整，资源不济，可能到时就只有“坐看花落去”，无能为力了。
而事实上，更多的时候，策略转折点是在不知不觉中来临的，其中未知的因素很多。所以安迪·格鲁夫说：“这意味着你要在情报尚不清楚的时候就采取行动，即便是那些笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉或者是个人的判断来办事。”很多大企业之所以成为策略转折点的引领者，相当程度上是来自企业家的直觉和洞察力。策略转折点被大家“确认”之后再去应对就只能充当跟随者，至少在时间上慢了半拍。张忠谋当初就不顾所有人的反对，依靠直觉，把晶元代工剥离出来，单独变成一个产业，最终证明这条路是对的。
书里写道：“通常面临策略转折点的时候，你不能等到知道答案后再去行动，因为时间就是一切。” 因此，为了把握策略转折点所带来的十倍速增长的机会，很多时候是要未雨绸缪，甚至不得不“一意孤行”，拿出企业家十足的冒险精神。比如明基进入手机业，矢志不渝地坚持“练剑”七载，一朝冲出江湖即成为台湾龙头老大。
策略转折点与资源重组
与“时间就是一切”观点相悖的地方，在于要想把握住策略转折点，很多时候往往会出现有力使不上的感觉，那个时候即使你想快，也难以执行。这里的关键原因，在于策略转折点往往是模糊的，所以很多企业多会采用一种“尾灯战略”，就是说，如果我看不清方向，那么我只要盯住我前面那辆车的尾灯，盯牢它，那就不用花太多精力去寻找方向。可是，“尾灯战略”存在明显的隐忧： 第一，通常是先行者理所当然获得先行优势、先行利润和先行资源；第二，如果整个公司都习惯了“尾灯战略”，创新精神就不会进入你的遗传基因，你就没有创新能力，只能不断复制别人，那么在偶然的机会当你超车成功之后，没有了尾灯，你该怎么办？
而在实施策略调整的时候，如果首先对资源进行重新配置，那么立刻就会出现新的问题。明基本来是做制造起家的，很多中级主管已经习惯于接大客户、大订单，纯粹是以制造为主导的一群人，以技术为主导的一个组织，建构起来的企业文化也是制造导向的，所以整个资源分配系统都是制造导向的。但是董事长李焜耀预见到制造业发展的瓶颈即将来临，这将是一个重要的策略转折点，就把树立自有品牌视为企业战略转型的方向，并确立了打造BenQ品牌这一新的使命。以前公司的资源分配一定是偏重于买土地、买厂房，所以赚钱是靠省钱，靠不断降低成本。走到品牌之路后，整个资源投向就不一样了，赚钱反而要靠花钱，因为做品牌要花大钱；中阶主管们以前都是面对专业客户，现在却要面对大众消费类客户，当你出现一个品质问题，你就要直接面对消费者去解决。
安迪·格鲁夫在书中谈到，“一个战略方向出来之后你跟上了战略行动很重要，战略方向只是一种说法，可是战略行动才是真正的做法，这会牵涉到资源的重新分配”。其中，总经理的时间分配也是一项重要指标。以前李焜耀一半以上的时间都用来督促工厂提升效率、品质，然后三分之一的时间去拜访OEM客户。可是做品牌之后，一半的时间他要拿来重新学习，研究品牌的内涵，并且还要去学习消费动向。他以前是一心研究产业的动向，到后来就不得不去研究自己的女儿——那群十###岁的小女生到底在想什么。
整个都不一样了，安迪·格鲁夫将公司从DR转向CPU的时候也是这样。他必须从硬件工程师变成软件工程师，他自己要去研究软件。因为CPU一定要跟软件搭配才能够成为一个系统，所以他后来每一阶段都要固定跟比尔·盖茨见面去谈。并且所有的主管也都要去学软件，有一半的主管因为无法跟上公司的战略转型而被淘汰掉。
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策略转折点与资源重组（3）
战略转型当中必然面临的挑战
我们可以体会： 为了策略转型，连高级主管都要抛掉自己以前最擅长、最专业的东西而去另外学习，这个有多困难。李焜耀也把以前对效率、成本的追求抛掉，让自己变得感性，从研究产业发展转变为研究广大消费者，是不是很不易？然后各级主管能不能跟上，是不是大家都可以顺利转过来？整体思想如何转变？都是公司要面临的挑战。
事实上，在公司战略转型的时候，往往会面临战略矛盾。本来一开始大家冲、冲、冲，整个组织方向都一致，冲到某一程度时公司说要转型，这时高级主管和中级主管通常会出现对立。因为高级主管通常能够高瞻远瞩、通观全局，了解产业大方向，所以相对比较容易认同企业转型，但他们对一线市场的变化情况，却不十分清楚；而中级主管在自己的领域里知识丰富，但眼界欠广。双方出现意见分歧是在所难免的。
那么，当战略矛盾被引出之后，公司怎样才能消除这种战略矛盾，建立共识，就显得尤为重要。从高级主管的观念转变，贯穿到中级主管的观念转变，然后到资源的重新分配，是一连串的行动。所以，要实现战略转型，不是仅仅把资源重新调配一下就能解决问题，关键是公司员工心态的重新教育。你做物质资源分配的时候，只是把物资从这边分配到那边，只要去“搬”就可以了；可是你要把人从这边分配到那边，这个人的能力、意愿是否允许？其部门主管的意愿和能力是否允许？都是问题，搞不好他一天到晚来跟你说，我这里做不好，那里做不好，或者说因为能力不足而导致了没有意愿。
并且，如果他的收入和销售业绩挂钩的话，他更不愿意被“搬”，这个就涉及到公司的激励、奖惩政策，以及整个组织的设计。公司如果设计成非常销售导向的话，战略资源就不容易被搬动；如果是非常制造导向，战略资源也不容易搬。所以组织一定要设计成非常品牌导向或人力资源成长导向。你必须是一个Marketing pany，而不能是一个Sales pany。如果是后者，收入和销售挂钩，人力重组的压力就会很大；如果是前者，你的组织就要发展成一个流动型组织，人才在流动的过程中学习、成长。进一步就能成为无疆界组织，而无疆界组织其实就是学习型组织、教导型组织，因为你的人走了你会再去教其他的人，这四种组织是合一的。只有成为这样的组织，你才能够顺利渡过战略转折点，顺利地走过死亡之幽谷。
明基在策略转折点面前
今天，明基的刻录机、LCD等众多产品已在业界成为佼佼者，这里的关键原因在于我们数次对于单项战略转折点的预见及把握。就像我在做刻录机的时候，我看到策略转折点来了，也就是到了从商用进入家用的时候。当初HP刻录机遥遥领先，可是它只做商用，高高在上，卖得很贵，我说我要走到家用渠道里面，然后数量要增长十倍，一个月卖2000台不够，我要卖2万台，在策略转折点来临的这一刻，我就让它的价格降到家用市场能够接受的位置，然后很快就把它翻转过来。果然增长十倍，HP被抛下。
我们的LCD也是这样崛起的，所以当策略转折点来临的时候，某一个产品、某一个市场就会以十倍速增长，后面的人如果抓到这个策略转折点，就会赢过前面的领导者。
但这里存在着一个误区，比如前面说的这两种产品，我们获得高的市场份额，在很多人眼里都是通过降价来达成的，好像我们只做个降价的策略便可达到。但事实上是有区别的： 第一，国外市场早就到这个价格了，全世界都到这个价格了；第二，国外早就启动家用市场了，意思是说，这个早已经不是暴利产品，可是为什么他们还要卖那么贵？HP为什么还要卖那么贵？因为它定