巫粗甘只牛善还瞥龅膇Mac仅仅凭借完美的造型，就不知俘获了多少人的心。尽管价格高，但是仍然有不少人争相购买。这就是消费时代的消费者达成交易的决策基础——感受。
感受实际上就是一种体验，在消费时代到来之时，也就是消费者体验时代的来临。对于我们的企业来说，那就是进入“体验营销”的时代，为消费者创造与众不同的消费体验，就成了这个时代的企业家们进行产品营销的主要手段。这种体验除了直接诉诸消费者的感官享受之外，更多的是通过营造一种感性氛围和想象空间从而刺激起消费者的想象和欲望，当然这其中经常使用的元素包括了性感、美丽等等美好的事物。由于这些体验和欲望往往与消费者的个人喜好相关，所以也有人把这种体验时代称之为“个性消费”时代。
对于体验的这种追求，实际上源于人类自身解放的实现，是人性本身造就的，这个解放的基础是产品的丰富和人类自身对于美好事物的不懈追求。
虽然能够看到消费大众的需求，但要真正做到体验营销，却不是一件容易的事情。除了能够开发出相关的产品之外，企业家是否具备感性思维起着很重要的作用。因为只有企业家能够从感性入手，感性营销才能够实现。相比之下，西方人尤其是美国人的感性思维能力是超过东方人的。美国的小孩从小受的就是一种开放式的教育，因为锻炼和培养的思维具有发散性，为感性思维打下了基础。而中国小孩的教育中系统的逻辑思维虽然具有重要作用，但在需要打开思路的情况下，往往就受到了限制。而目前美国在国际竞争中处于领先地位，我想可能就跟他们的感性思维较东方人发达有关。
再举一个例子来证明美国人感性思维训练的常见性。记得我在美国密苏里大学研究所读书的时候，我所在的那栋宿舍楼有一个延续了很多年的传统——每年冬天第一个下雪的日子，全楼的学生不分男女都要集体裸奔，绕着学校跑一圈。这虽然是在美国这样的西方国家，但对于普通人来说，裸奔依然需要勇气。在这个时候进行价值判断的一定是感性思维，而不是理性思维。如果是理性思维的话，估计没有人愿意在众目睽睽之下裸身长跑。参加过裸身长跑的人和没有参加过裸身长跑的人，在今后进行思维推理的时候，采用的标准当然不同，结果自然也就不同了。
苹果、索尼的成功已经给我们提供了太多的教案。运用感性思维，打破以往的束缚和传统，可能是所有希望在市场竞争中制胜的企业家们一个必不可少的修炼。
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健康的差异化管理
在高科技产品市场，价格通常扮演一个催生、催死、催动生命时钟运转的关键角色。在一些进入障碍较低、技术难度不高的领域，产品很容易趋向于同质化竞争。只要供过于求，就会引发各个供应商之间割喉式的价格战。割喉战一起，不管这个产品怎样，战场上一定昏天黑地，没有人有好日子过。
高科技产业是一个由理工科系的人主导的产业。学理工的人，左脑特别发达，理性思维、逻辑推理的能力强，学习与模仿的能力也强。这种人所主导的产业，很容易形成同质化竞争。只要供过于求，非理性割喉式价格战就随之而起。一个个新产品，很快地就从鲜美多汁的牛排变成味同嚼蜡的鸡肋。细数近年来卷入价格战的产品，有手机、液晶显示器、数码相机、MP3，甚至包括笔记本电脑，都是在去年还被誉为明星，而今年各厂家已经开始唉声叹气。
要避免卷入割喉式的价格战，首先就要避免同质化竞争。不能把复制最佳实务（Best Practice）当作学习的唯一途径。而要把创新所形成的差异化，当作学习型组织的核心竞争力。不断创造不同的产品与服务、不同的销售手法与营销活动，带给消费者不同的体验与感受，与你产生共鸣的消费者，才会在一大堆没有个性、没有印象的商品当中，挑选你，承认你的价值，同时也解救你，让你脱离同质化割喉战的苦海。
CRT显示器原本是个增长与获利极低的产品，这两年某些国际知名品牌还在国内掀起价格战，希望在捡得市场份额的同时，歼灭竞争对手。BenQ在2002年推出以显示器、键盘、鼠标、机箱四件一套整体设计的桌面套装，在传统兼容机与品牌机的市场间定义出一个新的市场。推出之后，受到既想要兼容机的弹性与配置，又想要品牌机的外观整体设计与服务的消费者的认同，在市场上深受好评，同时也吸引了一些同行推出类似的套装产品竞争。这样的创新，逆转了产品的生命周期，使得一个老狗型（编者注： 指那些已经诞生很久的产品）的产品获得重生，变成明星型产品，创造了较高的增长率与获利率。
扫描仪也是个老狗型产品。BenQ在2002年推出Q—Scan扫描仪，在传统扫描仪上加入透扫功能与两套应用软件——名片管理软件与照片管理软件，可同时提供商务人士管理名片与家庭制作电子相簿，逆转了扫描仪的生命周期，Q—Scan也成了BenQ的明星。
打造具有个性、被消费者认同的品牌，可以避免过度价格战所导致的产品老化速度太快的情况。耐克不会因为其他运动鞋杀价而杀价，而肯定依照公司制定的节奏，每年推出新产品，淘汰旧产品，定期作换季清仓拍卖。星巴克卖的是喝咖啡的氛围，IBM卖的是可靠的服务，香奈尔卖的是美丽的欲望。品牌只要为人们所认定，产生喜好度与忠诚度，产品就脱离了针锋相对的价格战，各自满足认定其价值的客户群。
中国传统有着“学会数理化，走遍天下都不怕”的说法。而今我们知道，只会数理化的人，就只会杀价竞争，除非你具有文史哲的能力，培养感性的右脑，去平衡理性的左脑，否则无法产生差异化营销。创新逆转产品生命周期，品牌决定个性化认同，进而延长产品生命周期。差异化营销可以避免无休止的价格战。
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干部的七种基本能力（1）
明基横跨的产品线越来越多，使得作业管理面的复杂度越来越高。于是总公司选派了一位资深厂长到苏州明基营销总部，协助整个供应链端的管理。这位资深厂长进公司19年，做厂长已经超过8年，最近还利用工作之余在职进修，先后拿了两个硕士学位——科技管理硕士与EMBA。他所管理的工厂，给世界一流的工厂做代工，长期以来，不仅培养了与世界接轨的国际观，也历练出世界一流的管理能力。
他来的第一件事是推荐给我一本书： 《如何做一位杰出的干部》。他在书的封面附上一段赠言：“此书是我14年前的管理启蒙书，多年来我一直爱不释手。这是一本管理类的经典名著，蕴涵了许多深刻的管理理念，内容却简单易懂，实用性强，是难得的干部行为指南。在此给大家分享，希望大家能仔细阅读，从中受益，做个好干部。也希望将来能有机会和大家一起研读其中的章节。”在这里我掠人之美，推荐给所有正在培养干部的主管把它当作一本教材，也给有志于成为主管的年轻人自学。
第三类型的干部最幸福
此本书的作者是日本人畠山芳雄。本书所称的“干部”是广义的，几乎手下有一个以上的部属的都可包括在内，英语中的Manager（经理、管理者）即相当于本书所指的干部。他在序言当中谈到：“所谓‘干部’，看来是相当复杂、不可理解的职业，但一个干部之所以能成为一个‘真正的干部’，撇开个人的性格、天赋不谈，至少具备七种基本能力。反过来说，如果缺少其中任何一种，不管阁下的文凭、经历多么过硬，也不能算是一个优秀的干部。”书中所提到的七种能力是： 目标指向力、发现良策力、组织能力、传达能力、触发动机力、培养能力与自我革新能力。
书中提到，如果把所有的干部，按所处的状况分类，大致可以分为三种类型：
第一类型： 被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不过气来的一群。
第二类型：日常工作还可以应付自如，但缺乏使尽全力、以达成目标的自动精神。
第三类型：能自动自发，寻求解决部门的根本问题，经常主动向工作挑战。
明基是家年轻的公司。即使干部本身，也大多是年轻人，充满朝气，平实务本，追求卓越。第二类型的干部在明基较少，力不从心的第一类约占三成，其他干部大都是第三类型。其实第三类型的人，是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志，主动地去发现“应达成的任务”，把自己的全部心力贯注在事业上。他们有工作至上的观念，最为关心的是工作的成败，他们固然忙碌，但精神饱满，活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发，意兴昂扬，对工作孜孜不懈，仿佛乐此不疲的人，便是属于这一类型。
第一类型的人，也有心要把工作做好，只是能力还没达到岗位的要求。管理学上的彼得定律指出，组织很容易把人提升到超过能力的职位上。明基近几年的增长较快，伴随着组织的扩大，管理的职位增加也较快，相对增加了彼得定律发生的机会，从而产生了第一类型的干部。为了要解决这种弊病的发生，组织的设计应该采取双轨制，专业职能与管理职能双轨并行，双轨并重。要让那些不适合带人的专家，从干部的岗位顺利转回原来专业的轨道，再一次发挥自己的能力。
举个最近发生的例子，公司一位资深同仁，在历练过产品经理、区域经理与人力资源经理之后，虽然工作很努力，但是因为领导的能力有所欠缺，不能带领整个团队达成目标，不仅自己做得筋疲力尽，部门的士气也很低落。最近公司安排她转到软件事业部，担任人力资源软件的顾问。这一转型让她发挥所长，将这