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及至事后，朱新礼亦有后怕，“如果当初就这么卖给了德隆，怎么等得到它三年内把余款付清？出事后银行马上就会把汇源给封了……”
不过，当时朱新礼坚决要求“不论是由谁买，收购资金必须一次性全部打到对方账上。”他算了一笔账，其时德隆已经陆续从汇源合资公司中借走了38亿人民币，加之早期与汇源组建合资公司时承诺持有51％股权支付51亿资金，尚有2亿左右始终并未到账。以8亿元收购价格来算，汇源如果能筹到2亿，买下对方股权就没有什么问题。
离开上海的谈判桌，一回到北京，朱新礼就开始了为筹资忙碌。从1994年汇源自山东搬到北京顺义区开始，多年来在企业发展和个人行事风格上都极为稳健的朱新礼，在政府和银行等多方面都积累了很优异的信用。他向区领导和银行紧急求助。汇源多年来一直是顺义的税收大户，同时也解决了许多当地群众的就业问题，在银行的资信也一直都很好。对于这样的好企业，再加上朱新礼诚实守信的人格作风，政府和银行相信：把钱借给老朱，完全可以放心！两亿元的筹款目标也很快达到了，已经准备被德隆收购的朱新礼，霎时间在这个赌局边缘占得了先机。。 最好的txt下载网
一、战德隆，汇源妙计赎身（6）
料定汇源拿不出钱来的唐万平这一下有些傻眼了，原本胜券在握的德隆此时已无力回天了，只得于2003年4月退出了汇源。
这个颇似传奇的并购故事令人惊叹，我们从中可以看到老朱在和德隆交手的过程中，充分表现出了一个现代企业家特有的敏锐和果敢。
2003年5月16日，新疆屯河发布公告称，拟将其持有的北京汇源饮料食品集团有限公司的51％股权转让给湖北威陵集团股份有限公司，交易金额为人民币53040万元。本次股权转让的交易金额占该公司2002年度经审计的合并报表净资产的5252％。
这次股权转让的法律意见书，新疆屯河将其持有的北京汇源的股权转让给湖北威陵已经获得北京汇源股东会通过，并已取得北京汇源另一股东北京汇源果汁饮料集团总公司放弃优先购买权的书面承诺。汇源总公司此次又没有行使优先收购权，仍稳坐第二把交椅。对此，朱新礼如是说“做大股东条件还不成熟，而且湖北威陵不会重组北京汇源。至于北京汇源董事长、总经理肯定还是我，控制权是不可能离开的。”
既然控制权和话语权仍在朱新礼手中，对于拥有北京汇源43亿元人民币净资产的汇源集团来讲，不做大股东也许只是出于股权关系的考虑。
对于为什么回购要借“湖北威陵”之名，据说朱新礼的回应是，“这是应德隆的要求。当时太敏感了，他们害怕汇源直接回购，会引发外界对德隆不利的猜测。”于是朱新礼找来自己的朋友湖北威陵方面出面充当收购人，巧妙利用湖北威陵集团，迅速回购新疆屯河持有的汇源食品股权，夺回汇源的控制权。
而当2003年5月汇源和德隆分手消息公布后，业界的第一反应居然是“基于亏损原因德隆把汇源甩了。”其时已经察觉德隆资金链危机的朱新礼丝毫不肯吐露真情，使外界对其真实意图毫无察觉。直至德隆帝国已经完全塌陷时，朱新礼才表示：“合资一年后我就感觉不大对劲，德隆战线太长，资金链越来越紧，所以我们希望分开。但是德隆非常非常不愿意分开，总算天助我们，最终达成分手协议”。在德隆巅峰时期出让对汇源的控股权，在其资金链断裂前夕奇迹般地脱离德隆，自称“并不擅长跟资本打交道”的朱新礼与德隆的一仗却打得漂亮果敢。
有人说朱新礼是少数在德隆身上占了便宜的人。虽然德隆2004年轰然坍塌，但汇源果汁却基本未受影响，这简直可以说是一个奇迹。在德隆鼎盛期，汇源借势迅速发展，而在德隆倒塌前，汇源又能提前抽身而出，朱新礼对于时机的把握让人叹服。一位接近朱新礼的投行人士评价说“朱新礼非常狡猾，连资本老手德隆都玩不过他。”究竟如何察觉德隆危机，外表憨厚的朱新礼只是侧面回应：“里面有很多说不明白的事，反反复复的故事简直可以写一本书。”
话又说回来，其实朱新礼当时也很担心，如果他没能及时筹措到资金，或许失败的就是自己。在商场竞争中，没有永远的成功者，也没有永远的失败者。在瞬息万变的商界，惟有保持如临深渊的戒惧心态和拼搏精神才能生存。回想与德隆的较量，朱新礼不能不发出这样的感叹。他感觉自己上了深刻的一课，从中他学到了很多东西，这对他能在以后的资本合作中再创辉煌奠定了基础。经过这次与德隆的合作，他对融资过程及得失的把握更加成熟和谨慎。
（五）离开德隆的汇源
在引入德隆的两年内汇源持续进行了“大手笔扩张”，已经完成的一期、二期投资额约在20亿。德隆时代汇源的扩张速度已经超出了汇源自身的承受能力。除了收购汇源股权时支付的约3亿元资金外，德隆并没有其他直接资金注入汇源，汇源扩张所需的大笔投资主要来源于汇源自己的融资。搭上德隆这驾资本战车之后，不论是银行还是设备供应商对汇源都大开方便之门，“融资比以前容易多了，设备供应商还款可以延期一、两年……”当时汇源的负债率之高其实可想而知。
分手之后汇源不可避免地陷入资金链的焦虑状态，此前的投资大部分只是完成了一期投资，面临后续资金压力。
“德隆时代”持续“大手笔扩张”使汇源已基本达成整体产业布局。在与下一个投资人谈判时，早已不复是当年的汇源，其具备了令投资人垂涎的诸多要素，这远远加大了朱新礼的筹码。
德隆留给汇源的“遗产”不止于此，德隆曾控股汇源的历史给了朱新礼一种深刻的启发，那就是不要将控股权轻易出让。当时为了能够给企业做大，朱新礼不惜出让51％股权，将汇源的控制权一举交予德隆。他当时觉得，控股没有什么了不起，只要事业做大了就行。但在随后两年的合作中，失去控股权确也给他带去了许多烦恼，所幸的是他始终牢牢控制着汇源的发展，令德隆颇为无奈。两年之后经朱新礼安排，由汇源控股55％的湖北威陵最终接手德隆持有的51％股权。终于重新拥有了汇源的控制权，朱新礼大大地松了一口气。
与德隆分手后的汇源实则背着沉重的财务包袱，如何迅速缓解汇源的资金饥渴已经成为2003年时朱新礼的当务之急。
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二、重渠道，汇源相中统一（1）
在湖北威陵收购德隆手中的北京汇源股权期间，一些消息灵通的投行就开始迅速以各种方式接触汇源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行，都不约而同地盯上了汇源果汁，准备围攻狩猎。
2004年6月28日，在汇源创建12周年的庆典仪式上，这个新兴的“传统老牌企业”一下子迎来了12位国际大投行的亚洲区或中国区总裁，会上有人开玩笑说，“这些首脑们相聚不易，汇源可以开一个小型的投资人研讨会了。”等到2004年8月朱新礼明确对外表示开始着手寻找投资人时，第二拨投资人再一次蜂涌而至，在最高峰时汇源投资发展部的负责人路长青每天要接待6拨投资人。
朱新礼是一个精明而谨慎的人，由于德隆的前车之鉴，他在对外合作上更加小心谨慎，细细考察，反复比较、权衡，而不是急于下结论。尽管承受着巨大的资金压力，对于各方资本的追逐，朱新礼仍能做到不为所动、蜇伏了将近两年。他需要时间来探寻和资本使用的最佳方式。他抱着开放的心态和德隆的合作，向德隆出让其核心资产控股权，结果德隆在2年间不仅先后从汇源合资公司获得17亿分红、出售股权获利，还先后从汇源身上获得大笔借款，而给汇源留下的是高额的负债。这也许促使朱新礼开始重新思考汇源的资本之路，对资本增加了疑虑和警惕。
摩根士丹利反复给朱新礼讲述蒙牛的故事，期望能打动对方。虽然汇源公司与摩根士丹利商谈很深，但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动，因为他了解蒙牛的对赌条件，这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸的逐利条款上。至此，朱新礼对财务投资人的认识更加深刻——他们投资的条件太严格，且财务投资人太注重短期2…3年上市前利益，不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人，战略投资人更关注企业的长期发展前景而不会过分注重短期利益。
2004年9月，朱新礼终于将选择范围收缩至达能、统一、可口可乐和百事可乐四家产业投资人。
（一）汇源统一互抛媚眼
对于这次融资，朱新礼下定了主意要选个产业投资者，而非简单的财务投资者。他缺钱，但他更关注的是企业的发展。他更希望通过合作能促进汇源的快速、健康发展。
根据这个初衷，朱新礼先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。“‘两乐’其实败在了财务顾问上，达能和统一都选择了直接谈，而非通过财务顾问。”“熟悉产业的人看重企业的发展，而财务顾问只会问‘你赚了多少钱，你为什么要这么多钱。’”
朱新礼最后选定了统一。据朱新礼的说法，统一最终胜出的主要原因是在谈判进行到关键时刻，统一的当家人高清愿寄来的一封亲笔信。在读完这封信和一同寄来的三本介绍高奋斗经历的书后，一直对统一和高清愿本人深感敬佩的朱新礼被深深打动了。
在统一集团董事长高清愿庆幸自己的亲笔信终于为统一打开汇源这扇艰涩的大门时，朱新礼也正在庆幸统一为其下一步发展确立的新标杆。
朱新礼最终选择统�